老板骄横，高管何罪？(2)

事后我思考良久，我们中国的学员为什么如此大拍、特拍“洋教头”的马屁？这里没有政治压力、经济利益参与其中，为什么大家还是不说实话？或许，对上司、对权威，只说他们爱听的好话，不说带有“刺激性”的实话，已经成为融化到我们血肉里的习惯，或已经成为我们的“集体无意识”。君不见，日常生活中，阿谀逢迎、溜须拍马者几乎处处可见，可要找一个敢于“犯颜直谏”的“忠臣”，会有多难？

哈佛商学在线观点

作为领导理论的研究者，1988 年，罗伯特·凯莱（Robert Kelley）在《哈佛商业评论》上发表了最具争议性的文章《对追随者的盛誉》（In Praise of Followers），批评了当时领导力研究中对追随者研究的缺失。他指出，大多数的理论都把领导者作为研究中心，而他要做的就是把追随者放到中心。然而，直到 20 年后，对于追随者的研究才逐渐进入大多数理论工作者和实践者的视野。2008 年，哈佛大学肯尼迪政府学院讲师芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）出版了《追随者：下属如何创造变化和改变领导》，她认为一个大公司的命运出人意料地取决于“它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度”，而不是领导者。和一般的理论设想不同，凯勒曼认为大多数的领导者平时都只是根据下属的行为作出反应的人，而不是真正的行动者。换句话说，企业或者组织的行为，在一般情况下，其实主要的责任就在于“我们”这些追随者。

现实是，即使下属知道“忠言逆耳”，在大多数企业中也很难真正实现“直谏”。20 世纪 70 年代初，著名经济学家艾伯特· 赫希曼（Albert O. Hirschman）提出，对公司政策持异议的员工只有三种选择：退出、表达异议或保持忠诚。也就是说，他们可以为坚持原则而辞职（退出），也可以设法改变政策（向当权者进言，说出真相），或者尽管反对该政策，但仍留在团队中（保持忠诚）。大多数人都会选择第三种，因为这条路的阻力最小。尽管对上级的指令心存怀疑，但他们觉得反正自己也无力改变这一切，如果贸然反对，反而可能受罚，干脆就忍气吞声。

有意思的是，大多数领导者也希望自己的下属做个好士兵，不对公司政策提出质疑。凯莱在对追随者研究后，按照下属的独立性（是否善于独立思考，或者等着上级替他们思考），以及下属在组织中采取主动积极还是被动消极的姿态，把追随者区分为五种。

他在对上百名企业高层调研后发现，居然有超过半数的领导者希望下属都是“好好先生”。 他们的理由基本雷同：好好先生们都是愿意认真做事的人，很少会有抱怨；他们也不像明星员工那样有很高的职业期望，他们不会对上级造成晋升压力，也不会因为发展空间的问题离开；这类人非常忠心，值得信赖。尽管下属都是好好先生的情况在商业社会中几乎不可能出现，但这种愿望却反映了下属的行为模式对于领导者产生的压力是巨大的。

既然上级不希望下级谈“问题”，而下级也不敢谈“问题”，那么大多数的公司就成了没有“问题”的问题公司。要改变这种现状，领导者最需要做的就是增加组织中的透明度。领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对此提出了五点建议：

第一，实话实说。坦诚的领导人让人放心，他们对所有人讲的是同样的话，不会变来变去，因此，他们传递给下属的信号是，游戏规则没有改变，决策也不会任意而为。

第二，鼓励对当权者讲真话。 建立互信关系需要长期坚持不懈，而其回报就是信息流动畅通无阻。

第三，练习不愉快的对话。 坦诚虽然有益，但当人们直言不讳地道出敏感话题时，可能会无意中造成巨大的伤害。

第四，勇于认错。明智的领导人都会这样做，承认自己犯错不仅会让批评者无话可说，还会让你的员工更愿意承认错误。

第五，建立鼓励讲真话的规范和结构。比如实行开门政策、任命公正的调查官、保护举报人、建立内部博客网站，让层级较低的员工获得发言权。职业道德培训也有帮助，不过在企业中，这种培训大多沦为企业应付法律规范的表面功夫。