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复制唯品会成功?凡客架构调整是陈年无奈变通

来源:腾讯科技 作者:佚名 责任编辑:admin 发表时间:2013-04-10 15:39 
核心提示:一方面是商业模式转变导致的组织架构调整,另一方面就是现有的人员是否适应凡客即将进行的商业模式转变以及未来需要面对的凡客多渠道、平台化、快速库存调整、快节奏的运营管理、更多品牌厂家和代理商经销商管理的挑战?

凡客经过一年的裁员和品类缩减,库存清仓,似乎开始思路清晰起来,走上了良性循环发展的道路。特别是近期陈年再次重申将在2013年实现盈利(本来是2012年)以及有希望重启IPO之下,4月7日晚间又略显低调地启动与李宁19元起的清仓活动,通过陈年自己以及被召回的旧部——许晓辉在微博上进行饥渴营销引爆媒体的关注!随后在普通买家哄抢之后,作为忠于李宁的70后、80后们和媒体却纷纷扼腕李宁的没落之路,唏嘘不已。

我在个人的微信上也做了小小的调查,90%的朋友认为“凡客赚了,李宁亏大了”(样本量400人左右)。很明显这次的促销凡客获得了优势,而李宁吃了大亏!

扯这个案例是想用来引出后面凡客的组织结构调整的思路,实际上许多人评论是业务调整和未来电商发展趋势的需要,特别是提到了手机业务和国际业务。而在我看来,凡客的组织机构调整却是对管理模式的反思,这个反思是凡客这么多年来或对或错的深刻反思。当然也缘于陈年本身在卓越的从业经历,以及雷军以及金山系管理方式对他的深刻影响。

凡客在这些年的发展过程中,陈年更多的精力在于营销见长的市场操作和资本运作,不断使凡客从一个规模走向另外一个规模,他不是在做品牌,他是在做零售,在做平台。这是卓越被亚马逊收购之后的不甘心,或者说是情结。在这个背景下,组织机构都是服务于这个方面,所以当凡客通过衬衫做到4个亿规模时,一方面是迅速扩充品类寻求更大规模,一方面是在人员储备不足和高管没有更多平台运营积累的经验,凭着所谓创新的精神和资源最大化上线了以平台运营的V+,运营的结果自然不言而喻,V+并没有获得预期的发展,被天猫甚至是12年才上线的京东远远地甩在了后面。

平台,不仅仅是让资源最大化,还需要和品牌、B2C运营不同的思路和组织机构来匹配,而这个方面,显然包括陈年在内的所有凡客高管都是不具备的,或者说是在凡客自有品牌体制下无法完成的伟大事业和梦想。

是不是组织结构的调整就能够继续这个梦想,实现这个平台情结?显然也不是,凡客在这几年的发展历程中,调整过多次的组织结构,也导致无数的VP级高管离去。这似乎不是组织结构的问题,于是又回到商业模式的问题。

说到B2C的商业模式,无外乎凡客的自有品牌和京东当当亚马逊的采销模式,外加一直不被看好的以唯品会为代表的OUTLET(闪购)模式,只是很遗憾的是唯品会不仅上市了,而且在上市一年多之后逆市飞扬股票大涨获得盈利,市值是同样上市的当当网近10倍!这触动了无数人的心,包括凡客的陈年,于是上演了文中开头的一幕,或许牺牲了李宁,但却可能成就凡客闪购平台之梦,再次获得资本的青睐,或再次融资或成功IPO。

这是对商业模式的反思,也可以是凡客创新之路一个新的转折点,商业模式的转变必然带来管理模式的转变。(责任编辑:admin)

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