大型连锁零售渠道的战略合作关系构建

核心观点：在存量争夺时代，电信运营商需要持续深化与大型连锁零售渠道的战略性合作，实现对关键渠道资源的深度控制。

在普及率日益增高、增速日益放缓的情况下，电信运营商的经营很大程度上都以存量经营为基本特征，包括对客户新增的精细挖掘、对于客户钱包份额的深度开发、对于竞争市场的有效攻防、对于财务健康的严格监控等，而所有这些存量经营的重点策略都离不开对合作代理渠道的整合与掌控。电信运营商与合作代理渠道的合作深度、广度与健康度，在很大程度上影响着电信运营商在存量时代的生存与发展。

从发展趋势上看，在相当长的历史时期内，合作代理渠道会继续扮演客户入网、终端售卖、增值业务销售与服务维系的骨干角色，为电信运营商的转型发展创造价值。但是，对于高存量时代的电信运营商来说，激烈的渠道争夺、利益驱动式的合作机制与粗放的合作管理，会带来合作代理渠道的忠诚度减弱、运作效益差与执行效率低等众多问题。面对这些问题，电信运营商需要形成针对性的解决之道，全面升级、完善对合作渠道的掌控策略，以有效驾驭高存量时代的渠道竞争新格局。

二八原则在渠道领域表现得非常明显的。在多数区域中，总有一批门店数量多、操盘能力强、市场影响大的大型连锁零售合作渠道，它们构成了当地用户发展与终端售卖的主力军。事实上，这正是长期市场化竞争的正常结果，整个零售业的演进，无论从家电到手机，从家具建材到IT设备，都会在各自领域出现一些对用户吸引力强、对上游厂商影响力巨大的连锁零售大鳄。对于这样的重要连锁零售合作渠道，电信运营商需要保持住良好的长期合作关系，成为相互信任与深度配合的战略型合作伙伴。

为了构建与大型渠道合作伙伴的战略型合作关系，宝洁在1999年组建了客户业务发展部，在下面按照主要零售商、主要连锁商与大型批发商等不同的渠道业态组建了不同团队，负责对应渠道的支持服务与管理。同时，还专门组建了一个团队负责沃尔玛的合作与支持。在每个团队内部，都包含若干名财务、IT、物流、品牌、销售等各类专业人员，他们以项目组的方式帮助渠道合作伙伴解决面临的各种问题，不断加深宝洁与渠道合作伙伴的关系。其中，宝洁与沃尔玛的协同成为渠道合作的典范。它们共同开发了“持续补货系统”，在此基础上又启动了CPFR (协同计划、预测与补货)系统，实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛的宝洁产品利润增长了48% ，存货接近于零，而宝洁在沃尔玛的销售收入也大幅增长了50%以上。

在存量时代的战略性合作伙伴争夺中，电信运营商需要开展系统化的合作部署，以保持与战略性连锁零售合作伙伴的长期合作。具体的举措包括，在组织上建立专门负责战略性合作伙伴支持服务与合作管理的团队；在合作伙伴盈利源上，可以根据全业务运营下的业发展需要以及合作伙伴能力而不断拓宽，从个人用户发展到社区上门营销，从号卡、终端销售到家庭与中小企业信息化产品推广，都可以考虑纳入到合作范畴之中；从支持服务上，需要包括从供货到结算的基础支持服务，到专家培训与IT系统部署等专业化服务支持，以服务促合作；从合作控制上，需要通过信息化手段对于分配的号卡资源激活状况与流向进行实时监控，对于合作渠道每个网点的月度正常销售能力形成准确判断，杜绝恶意囤卡与套利；从策略与信息共享上，就产品发布路标、区域客户需求分析、销售策略等与合作伙伴进行透明分享与沟通；从文化建设上，要有把合作伙伴作为客户的心理，从交易型关系转变为伙伴型关系，坦诚相待，真诚负责，以长期共赢的理念共同发展。