【管理】李宁如何实现品牌突围

在人口红利快速消失的今天，打造品牌对于中国企业也显得尤为迫切，但是，打造品牌谈何容易。近年来，越来越多的中国企业界人士表示，生意越来越不好做。其实大家心里都很清楚，“生意不好做”意味着原来行之有效的模式再也行不通了。比如，本期封面专题报道的李宁公司，它连续多次获得我们“卓越雇主”殊荣，也是我们的“最受赞赏的中国公司”上的常客。然而，近两年公司遭遇行业的逆风，公司遇到了上市八年来最大的挑战。究其根源，就在于行业原来行之有效的不断开店、野蛮生长的成长方式不奏效了，同时又伴随着劳动力成本快速上升的压力。在这种情境下，我们聚焦李宁，聚焦它作为品牌运营者将如何找到自己的突围之路。

随着“体操王子”李宁在08北京奥运会点燃奥运圣火，由他创立的运动品牌——李宁——也成为当时最炙手可热的品牌。李宁本人在公司里一再强调点圣火只是他个人为国家服务，他坚决要求公司不能利用此事进行任何形式的商业宣传，事实上，李宁公司确实也没有利用此事进行任何宣传。不过，“点燃圣火”的殊荣仍然产生了巨大的品牌和商业效应，当年李宁公司（2331.HK）的收入比上年增长了54%，达67亿元，股东权益投资回报率约40%，均创自2004年上市以来的新高。其时，李宁公司上下显得信心满满，虽然不是08奥运的官方赞助，但“点火”再加上对中央电视台体育频道的服装赞助，李宁俨然胜似当年奥运的体育用品官方赞助商。

转眼四年过去了，伦敦夏季奥运会都已经结束，李宁公司在本届奥运会上表现仍然出色，它赞助并提供赛场装备的中国体操、射击、跳水、乒乓球、羽毛球5支“梦之队”获得的金牌数约为中国总金牌总数的近60%。然而，中国体育用品行业此时却面临巨大的挑战，作为本土体育品牌的龙头公司，李宁公司处境可谓艰难。继2011年出现上市以来收入首次同比下降之后，今年上半年收入再次同比下降了约10%，上半年公司还净关闭千余家效率低下的零售店。公司的市值与四年前相比，则下降了70%多。今年1月，李宁引入了战略投资者美国私募基金德州太平洋集团（TPG Capital）；7月，在李宁公司工作了23年的行政总裁张志勇离职，同时，2006年加入德州太平洋集团任合伙人的韩国人金珍君（Kim Jin-goon）空降李宁公司，任执行副主席，与李宁共同执掌该公司。在张志勇离职之前，李宁公司已经有多位高层管理者离职。最近，李宁接受《财富》（中文版）采访时透露，去年他就决定对公司进行调整，而真正的调整从去年下半就开始了。他同时强调：“调整不都是坏事，在很大程度上是机会。我希望大家看到企业调整的好处，看到这是企业发展所必经的过程。一家有竞争力的公司、有竞争力的品牌就是从不断地调整、组合，甚至重组中产生的。”

暂且不表李宁是否能够通过调整成为有竞争力的品牌，我们先来看看李宁公司和中国体育用品行业的困境是如何产生的。首先，大量本土体育用品公司2008年后获得资本的支持，导致行业竞争白热化。几年前，笔者的一位香港朋友到大陆百货商场逛了一圈，种类繁多的体育品牌着实让她大吃一惊。而就在2008年之前，还只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，我们本可以在中国大陆证券市场迎来第8家上市的体育用品公司。除了本土品牌，还有实力雄厚的两家国际体育用品品牌公司也在中国市场耕耘多年，因此，过去几年中国的体育用品市场真可谓群雄逐鹿。其次，除了外部竞争环境变得恶劣之外，李宁公司内部也问题不少。一位前李宁高管（根据其本人的要求匿名）告诉本刊，过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差；其次，他认为李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责；最后，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁牌并不具备相应的品牌实力。2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。

对公司过去几年的外忧内患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”

因此，李宁回归公司管理伊始就提出了“三个聚焦”的战略，即聚焦核心品牌——李宁牌、聚焦核心业务——回归体育本质、聚焦核心市场——中国大陆市场。李宁在接受本刊采访说：“我每天都在想，怎么让这家公司有一个更好的结构、更好的平台，把握市场机会，实现我们的理想。”而他提出的这“三个聚焦”确实体现了他思考的深度，因为三项聚焦个个都切中要害。多年前，李宁公司前执行总裁张志勇接受本刊采访时就提到了多品牌产生的对公司资源的争夺。李宁透露，聚焦核心品牌李宁牌之后，公司并不会立即不再经营其他的品牌，但会采取外部资源来发展那些非核心品牌。而事实上，从去年开始，公司已经开始了对旗下品牌的梳理，有的缩短了运营年限，有的则决定终止运作。(责任编辑：韩杰)