万达并购AMC文化产业出海：今年收入或达200亿元(4)

万达院线总经理叶宁对《财经》记者表示，美国电影市场成熟、稳定，AMC的问题是怎样突破自己，在新媒体看电影的方式和传播条件越来越成熟的情况下，能够继续吸引美国观众。

院线之间激烈的竞争，令AMC扭亏为盈颇为艰难。一位影业人士认为，电影内容、发行、放映三段链条构成整个产业，一荣俱荣，一损俱损。像美国这种成熟市场，银幕发展到一定阶段以后，内容就成为决定性因素。

彭侃指出，发行商和放映商之间的议价，由发行商和每家影院单独谈判。根据美国反垄断法，每部电影在每家影院的发行要签订单独协定。“当然由于发行商和影院间是长期合作的关系，在谈判中也形成了一定的惯例。”彭侃说，重磅大片上映时，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定“保证金”。

一位长期从事影视文化产业研究的专家对《财经》记者表示，美国的票房分账模式和中国不同，中国政府规定院线六成、片方四成；美国完全是市场谈判，加之老电影院又多，竞争自然激烈。“好的电影少，好的电影有定价权。”

万达收购AMC会否改变其经营并出现新的增长点？王健林在哈佛演讲时称，这有赖于未来三年时间的证明，“也许我会成功，也许我会失败”。

文化“走出去”契机

多年来，以商业地产起家的万达集团，欲在文化娱乐产业大展拳脚，一切亦从“地”开始。

院线作为万达文化产业板块最重要的组成部分，其发展壮大颇有点“逼上梁山”的意味。多年前，在规划建设各地的万达广场时，仅出于吸引人流量的考虑，万达广场的商业配套加入了电影院。万达计划引进院线合作者，就像引进沃尔玛、百盛、新世界等知名零售商一样，有品牌，能长驻，且租金稳定。

万达很快发现，当时中国并无现代化经营的多厅影院，更遑论院线连锁经营了。为此万达于2003年与希望打入中国市场的华纳兄弟成立合资公司，开始经营华纳-万达影院。

然而，由于美国管理者对中国市场解读不够，照搬美国院线经营理念和模式，影院一直亏损。2005年开始，中国针对外资的相关政策有所调整，欲谋求大比例控股的华纳兄弟心灰意冷，退出中国院线市场，将影院扔给万达。

无奈接手影院的万达集团，通过削减成本，将院线扭亏为盈。近年来，中国电影业开始复兴，票房增长可观。万达影院随着遍地开花的万达广场越来越多，2009年成为中国最大院线系统，并开始走出万达广场，渗入非万达地产中拓展院线领地，成为万达集团旗下相对独立做大的文化产业。

叶宁告诉《财经》记者，万达院线脱胎于万达商业中心，跳出了院线和影院之间的加盟关系，“当下面的影城全是万达自己投资的， 万达对每一家影城的管理就变得非常重要，这就是连锁化管理的本质，要有统一的标准、品牌、策划和市场营销。这就是万达院线为什么能活下来，还成长得很好的原因。”

除了院线，万达在武汉等地推出的大型演艺秀，也是基于当初各地兴建的中央商务区。为了使之更具创意，万达增加了演艺业务。

直到去年底，万达在文化产业的拓展主要还是为了配合万达商业地产或旅游投资，“无心插柳”而规模渐长。但此次收购AMC则有着新的意义，王健林接受《财经》记者专访时表示，这是万达在文化产业上首次主动大投入，今后将更加主动、自觉地发展文化产业，加大相关投资。(责任编辑：admin)