刘强东：京东商城的边界 组织架构调整未完成

2012年02月25日，最近京东商城上线了很多新品类，进入酒店预订业务，上线了电子书频道，还尝试卖汽车，300辆的smart在89分钟内卖光。

我们从前年定了全品类战略之后，就开始不断地扩张，首先进入日用百货，然后是图书音像。只要是苏宁、国美(微博)、沃尔玛有的东西我们都要上，将来京东要上千万种，现在只有200万。最近进入一些虚拟产品包括旅游产品。

全品类战略

可以说，京东内部不存在选品的问题。现在京东的范畴已经超越了百货超市，我们怎么选择品类，快速扩张后如何管理供货体系，这都跟京东商城的整体战略和信息管理系统密切相关。

我们采取的策略是让市场来选择，而不是京东来选择。什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。

当然，并不是每一个品类上线都能卖出去很多，有些产品上线卖不了多少的。这种产品我们通过对接的方式直接交给供货商了，我们只做维护就可以了。

我们主要做的工作，就是通过我们的数据挖掘和信息系统分析，消费者的点击、浏览和收藏，找出消费者偏爱的产品，来重点加强供应链。

在这之后，产品的供货量还通过市场和业务部自己来选择，一个新的品类上线，大概销售一周到15天之后，信息系统就会出一个很详细的分析报告，然后再来决定怎么对待这个品类。我们内部对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。

A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务，B品类每个人可能负责几十个品牌。C品类的大概有200多个供货商了。E品类F品类可能一个人就要负责几千个供货商。老实说，采购员对供货商的沟通和服务可能做得就不是很好。但也是因为这些品类消费者的需求太少，并不需要我们投入很多人力精力去维护。

订单式管理

在线旅游这种虚拟产品，跟京东之前的产品有所区别，更偏服务类，我们想把京东打造成时尚生活平台，并不是简单的购物平台，在这之上，自然就会有旅游服务。

我们选择品类主要的考虑是用户体验，而不是赚不赚钱。目的就是将消费者工作生活的需要在京东的平台上都能满足。这是我们的目标。我们的用户大部分是办公室白领，有80%的用户，这些用户大部分都是商务旅行的目标群体。今年我们的旅游产品目标销售额至少20个亿。

在线旅游业跟此前京东商城拓展的实物品类不同，我们只是接入平台，后端的服务有很多更专业的商家来满足消费者。至于如何做到低价，他们之间会有竞争。

与携程等在线旅游平台相比，我们最大的优势在于用户体验。携程的用户大多数是打电话订机票，京东的用户很少打电话，通过下单支付就完成了预订过程。这两种用户习惯跟公司发展的DNA都是有关系的。携程发展之初，大量聘请人在机场、车站和码头派发名片，消费者拿着名片就只能打电话，长期以来携程的用户也习惯于打电话订机票。

订单式管理的好处在于，让京东进军旅游业几乎不需要前期投入，也不需要组织庞大的客服团队接电话，剩下的服务成本就是流量、服务器和带宽。

订机票和酒店看似是提供服务，但是京东把服务做成了产品，运营成本非常低。携程的服务成本大概占到了百分之六七十，我们连10%都不到。节省出来的成本让我们可以给消费者提供更便宜的机票和便宜的酒店，今年我们的旅游产品目标销售额至少20个亿。

供货商关系

前不久，一份京东商城与供应商的协议被曝光，说我们要求供货商须保证京东商城20%的毛利，且毛利总额不低于100万元，由此延伸出京东商城压榨供货商的判断。

事实上，从来没有供货商出来说被京东商城压榨，前些天的新闻也不是供货商站出来说的，中国的互联网公司都是把黑公关做得淋漓尽致，都想办法去攻击别人。(责任编辑：admin)