刘强东的另一面(3)

早年的艰苦创业使刘强东和老员工之间有深刻的感情联系。如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，就是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。当时刘每周总有三四次叫上员工一起吃饭，渐渐形成了内部聚餐的惯例。到现在，京东高管还会定期聚餐，刘强东也尽量不定期和普通员工聚餐。但与员工聚餐的习惯越来越难坚持下去，毕竟京东已是8000多名员工的大公司。

与此同时，越来越多的新鲜血液涌入。2007年获得第一轮融资后，京东开始招人扩张。当时3名副总裁，但现在这一职位下负责各个业务的多达12人。除了少数早年一起创业打拼的旧部，大部分来自卓越亚马逊和沃尔玛等公司，与京东的中关村文化并不天然适应。

以曾任职顺风快递的张立民为例，他加盟京东后最感惊叹的是高效。每天例行的早会上提出的运营问题当天就要有解决思路甚至结果，很少有拖延到下周的，更不可能跨月。通常早会过后一个小时，所有决策已经下达到各个条线，开始执行。早会的习惯从刘强东创业之初到现在，坚持了十几年。

基层员工的扩张和流动速度更快。刘强东透露，到2011年底仅仓储物流部分的员工就会增至1.2万人。来自传统行业和电子商务行业的各级职业经理人和员工、刚毕业的大学生，甚至台湾、香港和外国人纷纷进入京东，文化融合和规范管理无疑是巨大挑战。

“京东发展得太快，现在只能做粗犷管理，精细化管理还做不到，真正的核心中层也还没有完全形成。”一位京东人士对《环球企业家》表示。此外，一位与京东曾有合作的供应商表示，能明显感到京东新老员工不一样的行事方式和风格，“这在谈合作时并不好”。

刘强东并非没有意识到这些问题，他认为，新老员工的文化融合问题主要通过统一价值观解决。短期文化冲突不可避免，但只要价值观一致，做事方法不一致并不可怕。他给京东树立的是最简单普世的价值观：客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越。但谁都知道要坚持这些很难。无论多忙，他都坚持亲自给高管做价值观培训，学习柳传志传递联想文化的方法，讲述创业过程中那些让人热血沸腾或感动不已的故事。这对并不熟悉中关村文化的新京东人融入很有帮助。

刘强东的个人色彩也必须淡化。以他最在意的用户满意度和客户投诉为例，京东每周都会做出三四十页非常详细的用户体验报告，早年刘强东常半夜趴在电脑前看用户评论，现在，京东每天的评论和留言多达12万条，刘强东只能花40多分钟浏览完投诉，他尽量不直接针对个案提出问题，而是主要督促质量控制和售后服务部门完善系统流程。

显然，刘强东再怎么勤奋，也比不上健全制度所能带来的系统性问题解决能力。从2010年开始，京东开始真正设立监控体系，而以前所谓监控主要都是基于个人信任。虽然一些员工对这种做法并不适应，但刘很坚定地要去掉小公司心态，越过这个心理门槛。到今年底，一整套完善的监控体系将建好，从客户满意度到公司运转各个层面都有明确的监控。

同时，刘强东尽量放权。2010年京东100多亿元和今年200多亿元的采购额，大多不需要经过他，最高只到负责采销的副总裁处。负责物流的张立民也表示，只要获得授权，他的具体做法一般无需汇报。

从2008年开始，刘强东每年都会进行一次长达20天左右的长途越野。2009年去的是中俄蒙边境，花了18天走完1.3万公里的边界线。2010年他独自开车往返北京和西藏。对刘而言，这不是减压，而是一种爱好和对公司系统流程的检验：长途跋涉经常经过没有信号的地方，再紧急的事也无法找到他。2008年第一次出去时，刘强东几乎天天都接到很多电话和邮件，让他处理各种问题。到2010年，去拉萨的路上遇到桥被冲垮，连续几天换了若干条路都跨不过去。在等路通的三四天里，虽然有信号，他一个电话也没有接到。

商业再教育

刘强东家族中父辈几代从商，父亲在1980年代刚允许个体经营时就扔掉“铁饭碗”下海。从小耳濡目染的他初中就对商业感兴趣，每天观察父母如何做生意。大学期间，在486电脑刚出来时他就靠自己赚的钱买下这个2万多块钱的奢侈品。有趣的是，做生意的父母认为中国商业环境下商人很难有好出路，并不支持儿子创业。创业前3年刘强东都刻意隐瞒家人，直到2001年时母亲从老家跑来“突然袭击”，才被发现。

英雄老板的“祛魅”是民营公司规范化和制度化的必经之路。刘强东并不想成为京东的“神”，但他在公司的作用和地位决定了他始终具有绝对威信。不止一个京东人对记者表示，刘强东的话就是说一不二的“圣旨”。

老员工如孙加明一路跟随京东成长，对刘强东的认同感非常强，时常抱有感激的心态。新员工中的低层级者很容易在集体氛围下对刘强东形成信仰；高管则有如张立民，很快会发现刘不仅制定战略，而且对京东的各个方面的细节也了如指掌，这使他最初感到紧张，然后会对刘叹服并向之看齐。

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