刘强东的另一面(2)

“必要时肯定要冒险变革。在看到未来隐藏的巨大危机或机会时都要变革。等危机来了再变革就晚了；而新的机会下，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？”刘强东对《环球企业家》说道。他决策是否要冒险的机制并不复杂：先看风险和机会有多大，如果潜在收益大于潜在风险，而且即便全部做砸了也能承担，就放手去做。关闭12家连锁店花了约半年时间，2005年底发现线上收入比2004年增长200%，刘强东一下子感到京东的未来很明确了。

接下来的冒险是品类扩张。到2006年时，京东还只有IT产品，连手机和数码相机都没有。3C数码、小家电、大家电的3次扩张都遭到包括投资者在内的众多明确反对。董事会曾花了3个月论述品类扩张的风险，刘强东不为所动：“反对的声音我要听，但反对无效。我也不需要说服他们，因为我控制董事会。”他反复对董事会强调，他理解扩充品类有风险，“但你们要相信我”。他甚至不向董事会交代具体时间表，因为发展起来有一个自然的时间线，比如一个品类两年都没有做起来就是失败。

刘并非对风险视而不见。他清楚品类扩张开始都必须“输血”，如果输了一段时间未见成效而放弃，投入的资源立刻化为现实利益损失，很多电子商务公司都死在这一关。更糟糕的打击在于团队信心受损。“所有京东人都知道我们要上小家电，如果失败了，就会有人担心未来还能做成几件事、公司还有多大发展空间。”

2006年开始的这3次品类扩张都极为成功，从那以后，刘强东向日用百货、食品饮料、图书音像扩张再没有遇到太大反对。2009年上线的日用百货在2010年就取得7亿元的销售额，刘强东预计今年能到35亿元。

“他（刘强东）会充分考虑反对意见，但争论后认为自己对的一定会坚持。即便别人不能理解也得执行。”负责IT数码采销的副总裁孙加明对《环球企业家》说。“这几件事都证明他很有战略眼光，包括2007年开始建设的自营配送。”当时不论是公司内还是行业中普遍认为应该外包给更专业的物流公司，但刘强东又一次力排众议。因为他看全年数据时发现，70%以上的投诉来自物流配送，而且随着销售额增加，这方面的绝对值增加很可怕。当时刘就认定物流是京东未来5年最重要的战略，第一二轮融资的70%都是投入到物流。

不难看出，京东历史上最重要的决定几乎都在2008年之前做出，都是刘强东在普遍的质疑和反对中执意坚持的结果。但刘同样有其谨慎的一面。“2008年京东就提出，做到今天存活是第一位的，这之前我们更偏好风险，2008年后更偏向稳定，稳定是对客户最大的负责。我们做任何事，都不能风险大于收益。”刘强东对记者表示。

他的谨慎体现在很多地方。比如与投资者定的销售目标都是比较容易实现的：2008年是10亿元，最终实现14亿元；2009年是30亿元，最终实现40亿元。他只在需要的时候才会融资；虽然不在乎股份被稀释，但很在乎是否能牢牢掌控董事会。融资时他非常看重股东协议，会聘请国内、香港和美国的三大知名律师事务所把关。曾与投资者签的合同有几百页，因为每一页都要签字，光是这一项就进行了4个多小时。

“一定要说清楚哪些是投资者可以在法律上有效反对的，比如最核心的股权变动、企业借款达到一定规模等保护投资者利益的。除此之外运营层面他们任何权力都没有，反对在法律上是无效的，我都可以不听。”刘强东说。曾经有投资者希望给京东任命一些高管，但经过谈判，这些提议最后几乎都被拒绝了。

系统的建立

民营企业从不缺乏英雄老板，刘强东在京东也是这样的角色。他卖过电脑、做过系统、谈过供应商，熟知所有环节。“最初他每个业务都管，甚至你打的每个电话应该说什么、不应该说什么，他都会指出来。”从2001年就跟随刘一起创业的孙加明对《环球企业家》回忆道。京东2004年开始做电子商务时孙就负责采购，让他印象深刻的是，只要是稍微重要一点的供应商刘强东都和他一起去见，日复一日地宣讲与京东合作对他们有什么好处。这样的日子持续了一整年。

(责任编辑：admin)