刘强东的另一面

强悍、偏执、激进，但他一次次赌对了市场，并赢得中国互联网界最大一笔融资。这位当下风头最劲的电子商务明星有没有自我膨胀？

当近期最受瞩目的俄罗斯投资家DST CEO尤里·米尔纳（Yuri Milner）要在中国做大交易时，刘强东的京东商城是他的第一选择。

从双方首次接触到正式宣布，历时不到4个月。这是一笔典型的DST式闪电交易：投资消费互联网、获少数股权、晚期财务投资、让企业不急于上市。刘强东也是米尔纳欣赏的那一类企业家，有宏大的梦想和愿景，专注于自己的企业，并下决心大干一场—接受《环球企业家》的采访开始，他就明确表示不想做“中国的亚马逊”，“京东必须就是京东，有自己的特色。”

京东商城最大的特色就是快。从2005年开始，它每年增长速度在300%左右，2010年销售额达102亿元，今年预计能到240亿至260亿元，单月销售即将突破20亿元。今年1月的整体发展速度就已突破去年做的规划，今天制定的制度和流程可能下个月就要调整。

刘强东一边迅速扩张品类，一边大举投入仓储物流等基础设施。上海在建的“亚洲一号”超大型仓储中心投资20亿至30亿元，今年还要同时开工7个一级物流中心，平均每个投资额都在6亿至8亿元。在这些一级物流中心最快于2013年建成之前，京东不会考虑上市。而按照刘强东的整体规划，京东仓储物流体系的最终建成需要5年、150亿至200亿元资金。

如此大手笔之下，如果资金链会断裂是刘强东成就伟大电子商务企业最主要的阻碍，这个阻碍现已不存在了—刚刚公布的第三轮融资中，京东获得包括DST、老虎基金等著名投资者在内10亿美元以上的投资。这是中国互联网迄今最大的一笔融资，其中仅DST就投资5亿美元，让京东得以与Facebook、Zynga和Groupon等其他DST著名投资项目相提并论。

无论从哪个角度，刘强东和京东都是中国电子商务热潮最恰当的代表—外界将其视为“要速度规模不要命”的草莽之徒，他们自己总结为高效、快速和激情。这家中关村起家的公司至今保持着很强的执行力。卖场站柜台的是能为两三千块钱拼命的人，这让京东采购人员成为电子商务行业内效率最高的队伍。刘强东本人亦是如此。他不喜欢絮絮叨叨的论述，厌烦浪费时间的形式主义，要求用事实、数字、客观情况而非个人主观判断说话，开会极少超过20分钟。大货仓的人曾为刘强东要旁听的一个方案准备了30多页PPT，负责物流的副总裁张立民告诉他们删成5页足矣，说清目的、流程、所需资源、结果、部门配合和时间表即可。

很难说刘强东在极速扩张和耀眼光环下有没有自我膨胀。一位与他相熟的人士表示，从耐心圈地、放弃盈利、不急于上市、专心做基础设施建设来看，答案倾向于否定。

事实上，刘认为京东并不激进，京东用了6年才扩张到全品类，这比很多电子商务后来者审慎很多。他也不认为京东草莽：“精英打不过草莽算什么精英？所以京东才是精英。”他对别人怎么议论不以为意，只将网站上用户留下的负面反馈视为耻辱。京东已是中国最大的网络零售商，其内部反复灌输的理念还是“只要不努力，明天就可能死掉”。即便外界认为京东已接近“大而不倒”，刘强东却认为远未达到足够的安全值。显然，这才是他真正在意的事。

谨慎的冒险

刘强东被贴上大胆、激进、冒险的标签并非没有理由，2005年向电子商务的彻底转型就是例证之一。此前京东在保持线下渠道的同时尝试了一年电子商务，前者仍是95%销售和利润来源。抛弃95%而押注5%，对任何人而言都是一次危险的下注。那也是刘强东迄今最艰难的时光，晚上时有失眠，还开始沙漠越野以释放压力。

这场冒险并非全凭运气的赌博。刘强东之所以敢押注电子商务，依据是2004年12个月京东电子商务销售额的月度环比增长曲线“一看就让你震撼”；而资本则是此前6年创业攒下来的2000万元，即使在亏损很严重的情况下够撑两年。事实上从2005年开始，京东一直都在盈利，直到2008年开始大举投入物流建设。

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