千万猪头 都是一张脸(2)

★“金三元酒家”的发展同中国特许经营的发展几乎同步，但沈青一直非常清醒。由于具有别的盟主所不具有的“核心产品”，当时如果为了盈利，可以在短时间内迅速扩张。但沈青明白，特许经营的本质是“共同发展”而不是“单独发展”，“单独发展”可能会很快致富，但这决不是一个希望长久发展的企业所干的事。沈青说：“当时每天全国各地都有几十个人希望加盟金三元，每次特许经营展会希望加盟者都将摊位挤得里三层外三层，但我选择加盟者是非常慎重的，第一要对餐饮有所了解，第二要是那种能够接受先进理念的人，第三要有一定经济实力。总的来说，我所选择的加盟者，要有一定的成功把握才行。否则，加盟者越多，对品牌的负效应就越大，中国企业总长不大，就是因为具有这种急功近利的心态。”

★沈青认为，中餐标准化是发展特许经营的基础，但单有标准化的产品是远远不够的。 1997年到1999年是金三元的连锁发展的摸索阶段，其间走了许多弯路，比如走过单靠特色连锁之路，之后发现不是锁不紧，就是加盟企业发展缓慢。经过多年实践，沈青总结出了连锁经营的“五连一锁”理论，认为连锁的关系应该是：连名牌→连标准→连特色→连创新→ 连管理→最后锁上这五个环节。

二 连名牌：

仅仅连名牌产品是不够的，还要连名牌企业。

★特许经营企业盟主要想实现对外扩张，达到迅速发展的目的，首先必须拥有名牌，名牌的知名度越高其影响力就越大。许多世界名牌在我国的连锁发展比较快，就是因为这个原因。连名牌在一定意义上讲就是正视名牌价值，实施名牌经营，我国的名牌发展，从整体上看，目前还处在初级阶段。最大的问题是虽然承认品牌有价值，但还未能进入品牌的交易市场。而发达国家已经历了“创品牌、经营品牌、买卖品牌”发展的三部曲，利用名牌效应，带来高额利润，使名牌的价值几倍、几十倍、甚至成百上千倍地增长。因此经营名牌实际上是一种资本运营。国内一些勇于实践的名牌企业经营者，在这方面做了大胆尝试，并取得了明显的经济效益。

★金三元经营名牌。名牌产品不等于名牌，名牌附着在商号上，不是附着在产品上，产品有时间性也有周期性。我国有些企业经营者急于创名牌，在名牌和产品的界限、功能没有分开的时候，就急于将产品盲目扩张，其结果是欲速则不达。金三元酒家在创名牌方面有过失败的教训。1996年将扒猪脸产品申报我国菜肴第一个专利，在我国餐饮历史上被称为具有划时代意义的事情，国内外媒体纷纷报道，香港几家报纸用整版或半版的篇幅用“扒猪脸挑战北京烤鸭”为题热炒，一时使扒猪脸成为“热点话题”。当时金三元以为名牌已经产生，就开始了各种形式的扩张经营活动。经销、代销、专营、特许专营等很多方式都被采用，经过一年的实践，发现这种方式并不理想，已经作为特许经营的餐馆有70％保持，30％松散，坚持下来的虽比较稳定，但发展规模却很慢。

★有了这些教训，沈青开始总结经验，发现在对外战略扩张时没有把金三元的整体文化、企业形象、商标、商号及其他菜肴的技术、企业CIS战略和企业ISO9000质量保证体系等企业的一切无形资产，整体对外扩张。金三元产品的品牌知名度很高，但它不等于名牌，它仅仅是一道特色菜肴、特殊加工技术，它覆盖不了饭店的整体形象。在经过反思之后，沈青认识到发展名牌是一项系统工程，在扩张品牌的时候，要把创名牌经营名牌的理念与之结合起来，才能实现真正意义上的连锁经营。在加盟连锁过程中，加盟者一切按金三元的模式进行 经营，从专利菜扒猪脸和其他各种特色菜、员工培训、商标商号到企业标识、CIS管理到员工手册，全部要求做到与总店相同，实现连产品的同时连名牌。按此经营方式成功的例子如黑龙江大庆的一家特许加盟连锁店，面积不到200平方米，每天营业额就达到一万元左右，每月销售额就等于十几个特许专营店（特许专营店是专营特色产品，其他不引进）的总销售量。从二者对比来看，显然仅仅连产品是不够的，必须要连名牌企业。金三元是个名牌企业，它隐含的附加值是这些年不断努力、不断积累的结果。这些附加值不仅包括专利产品“扒猪脸”，还有2000年被北京市质量管理协会授予的“用户满意产品”和“用户满意服务单位” 称号；2000年6月又被北京市授予“全面推进质量管理20年”先进单位和先进个人称号；金三元的楹联文化、企业文化（长期举办的金三元之夜）、电脑健康营养咨询等各类活动在全国餐饮界中都处于领先地位；这些附加值加起来就是无形资产，是名牌经营的关键。(责任编辑：admin)