国美路在何方？(3)

现代公司治理结构中，公司的股东可以完全脱离公司的实际的运营，只负责选择运营团队和关键事项的决策。但这一制度也存在一个缺陷之处，如果是股权集中的企业，管理团队的运营难免会受到公司大股东的影响，从而出现不公正对待所有股东利益的情形。虽然国美早已成为香港上市公司，但其治理结构仍以黄光裕家族管理为主，未能建成真正意义上的现代公司治理结构，管理层大多时候只能成为黄氏家族的代执行者。管理层独立性的缺乏，也成为导致今日双方纷争的导火线。

三、中国家族企业何去何从

中国家族企业怎样采用怎样的发展模式？上市之后又该何去何从？对于中国其他家族企业而言，国美之争的始末无疑给家族们上了一堂生动的家族企业治理课，有显著的借鉴意义。同时，国美事件也将成为中国的管理学界的一个典型案例，为公司治理提供了一部鲜活的教材，从这次的事件中得到启发，重新思考和探索中国家族企业治理模式的改革。

首先，优化人力资源机制，培养后备梯队人才，保障企业后继有人。

中国很多企业家经常挂在嘴边的一句话就是要把公司做成“百年老店”，其实所谓的“百年老店”也就是实现企业的可持续发展。时代在变，市场在变，管理也在变，因此要实现企业的可持续发展，就必须建立起连续的人才保障机制，不会因个别领导层的动荡而使企业陷入危机。

万科集团的王石在这方面安排的就比较完善。在创业之始，王石筚路蓝缕，亲力亲为，但在发展到一定规模时，就着力培育年轻的接班人。在合适的时机，就将万科全权转交接班人运营，自己去做想做的事情。这对企业家，和企业而言，都不失为一件佳事。

其次，大股东意志应服从于企业长久发展利益，完善董事会职能。

国美黄、陈之争，是家族企业治理模式矛盾纷争的集中体现。初始时，国美在黄光裕家族的领导下迅猛发展，但管理团队受到大股东影响，并不能发挥独立作用，国美没有按正规管理制度和机制发展；发展到一定规模，成为行业龙头企业时，国美并未因此改变治理结构，矛盾频发，日积月累而引发了其后的危机。

危机，是危险，也是机会，国美也恰是因此而迎来了彻底改革其公司治理结构的机会。

贝恩资本、陈晓，他们一再的努力稀释黄光裕的话语权，不管其背后的目的如何，但是从国美这个上市公司本身来说，他们的力量也构成了对大股东的一种制约。如果国美能够借此推动公司治理结构的转变，由家族治理型企业转换成真正意义上现代企业，促使其自身回到正常轨道上发展，成为一家持续发展的优秀企业，相信以后也定能为中国家族企业治理演绎出新的发展模式。

再次，健全治理结构，董事会和管理层各施其职，赋予管理层充分的自主经营权。

作为家族企业的创始人和大股东，自然将企业视为自己的孩子，但孩子总要长大，脱离父母的怀抱，去迎接新的未来，此时创始人和大股东是否抱着一种包容之心和分享的态度，以企业的利益为重，让它能走的更远，拥有灿烂的未来。世界上五百强企业鲜有始终由家族企业主导发展壮大，大多本着能者居之，广泛吸纳优秀的人才。

2001年，美国福特任用福特家族比尔福特为公司总裁，但比尔福特未能扭转公司经营状况，被于2006年被艾伦·穆拉利所取代。事实其后证明，艾伦·穆拉利带领福特走出了困境，成功的度过了危机。因此，中国的家族企业在治理中，应本着海纳百川的态度对待职业经理人，吸纳外脑，让企业能快速持续的发展。

国美之争，纷纷扰扰，新闻不断。虽然对于这部“剧集”的结局，还存在诸多变数，尚无法猜到结局，但不管最后国美的控制权如何，还是希望国美能够重新走上正轨，作为中国家族企业中的典型、香港上市公司，能够为股东、为员工、为消费者创造更好的业绩。(责任编辑：admin)