李嘉诚财富密码：IT时代的新资本家(2)

李嘉诚的核心业务有港口、地产、酒店、零售、能源、电讯等。表面看，这些业务之间缺乏联系，但李嘉诚有着自己的逻辑——他要使旗下的各个业务板块处于不同的产业周期，以保证无论在任何时候，至少有一个产业是处于上升阶段的。

他多次表示，跨国投资以及投资多个领域，可以增强大公司的风险规避能力，惟有多元化的企业，才能成功地避开金融风暴的冲击。

财务专家郎咸平认为，上述产业之间存在着互补性，好坏可以相互抵消，可以使得最终的现金流达到稳定，这是李嘉诚的最高战略指导方针。透过这种行业之间的互补，可将产业风险缩小了百分之十。

1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，李嘉诚在美国休斯顿，斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚个人或公司，在北美拥有的物业有28幢之多。

李嘉诚认为，全球化是20世纪八九十年代世界经济的大趋势。1986年，李嘉诚购入加拿大赫斯基石油公司，时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，因此，交易很划算。其后，李嘉诚竞投世博会旧址中标，建筑加拿大规模最宏伟的商业中心及豪华住宅群。他采取打一枪换一个地方、赚一笔就走的策略，以4亿多港元的折让价获得纽约曼哈顿的一座大厦。成功实现了跨国投资和风险分担。

冒险是他的天性

虽然时刻注意防范风险，但并不意味着李嘉诚不敢冒风险。

比如在创业阶段，香港发生银行挤兑风潮后，英资银行一下子吞掉了“廖创兴”、“恒生”等华资银行的一半股份，在银根吃紧的时候经营房地产业，自然困难重重。1967年的香港“五月风暴”触发了移民潮，香港房地产市场立刻一落千丈。随后的三年内，香港大量工厂停产、地产公司关门。

但李嘉诚凭着对香港地产的判断，奋力支撑，他一方面尽量减少利息支出，不过分扩张，又在低潮中不断收购别人抛弃的地皮、物业。在香港经济的萧条时期，李嘉诚渡过了1965－1967年的难关，并完成了大幅置地的长远计划。1968年，香港经济迅速复苏，工商业大规模兴起，楼宇需求量持续增加，李嘉诚的地产业务获得了丰厚回报。

李嘉诚在残酷的商场中敢于冒险的个性与其成长经历有密切关系。

李嘉诚12岁的时候，随同父亲逃难到香港，15岁的时候父亲去世，年幼的李嘉诚就开始承担起了照顾兄妹、以孱弱的肩膀谋生的重任。他在香港从事最艰苦的工作，但总是要求自己做到最好。这种艰苦的生活，磨练了李嘉诚的意志，也迫使他在很多时候冒险做出抉择，这奠定了他在日后勇于冒险，敢于冒险的个性。这很大程度上成就了李嘉诚。

事实上，经营企业后期，大量进行企业的购并已成为李嘉诚产业扩张的主要形式，通过大规模的购并，李嘉诚的产业逐渐扩展到了房地产、电信、港口货运、电力及零售服务等多个领域，业务范围遍及全球。

总结自己一生成功的经验，李嘉诚曾感慨地说：“因为香港生意人比比皆是，如果眼光不放得远一点，肯定不会有大前程。”

做生意不是买古董

李嘉诚从来不对某一项业务情有独钟。在他看来，生意就是生意，只是用来赚钱的，该出手的时候就要出手。

1990年8月的一天，香港的天空乌云密布，台风抽打着李嘉诚新建摩天大楼的窗户。此时，远在伦敦的一家酒店客房里，和记黄埔的董事总经理霍建宁身前摊着一扎文稿，他全神贯注地思考着上面的数字：450亿美元。这巨额资金是包括和记黄埔在内6家国际财团用来竞投德国第三代移动电话(3G)6份营业执照的。不一会儿，霍建宁的手机响了，打来电话的是李嘉诚。他给霍建宁的答案是：撤退。霍建宁于是退出了德国的拍卖，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPN NV公司以及日本NTT DoCoMo公司。(责任编辑：admin)