从“传输”到“传媒”看广电网络的战略转型(2)

三、业务的转型

对绝大多数广电网络来说，由于多年受体制、思维观念、资源和人才等多种因素的制约，长期以单向模拟视频业务为主营业务，主流业务之外的多元化经营性业务要么没有，要么规模小，收效低。广告和收视维护费仍然是其最主要的收入来源，而在这一块随着激烈的市场竞争日渐缓慢。因此广电网络不得不在向前看的同时，还要向四周看，看行业内要向前，看行业、地域外要向四周看，不断增强业务转型的危机感和紧迫感。

数字电视的兴起既是机遇也是挑战，广电网络数字化整体平移、HFC双向网改等措施，使广电业务的范围逐步放大、衍生，如互动点播、电路出租、宽带互联网、信息发布、视频监控、付费电视、影视剧制作等，围绕主业呈现多样化的格局，不仅实现了人们对电视节目高质量、多功能、个性化的需求，还逐步向家庭信息化迈进，使广电业务从单一的视频业务运营商向家庭综合信息运营商转型。

随着信息技术的飞速发展和市场的开放，用户对多种业务的需求与日俱增，使原来独立设计运营的传统的有线电视网、电信网、互联网正趋向于相互渗透和相互融合。相应地，三类不同的业务、市场和产业也正在相互渗透和相互融合。

随着国家政策的放开和市场经济的更加成熟，广电行业的投资、融资也开始成为发展的一股潮流。由于广电对数字电视进行升级改造，急需资金，又缺乏较高的市场运作能力，有很多有线电视运营商采取贷款+融资的方式，从各地网络公司和机顶盒企业纷纷投资合资公司的情况来看，广电的融资现在更多的靠行业上下游企业，机顶盒企业已经开始与有线运营商转变了先前仅有的买卖关系，广电运营商也将被迫转型，逐步变为战略合作伙伴关系。还有资料显示，从2007年，广电行业5家上市公司赢利除了广电主营业务平稳发展之外，大部分利润来自与跨行业、跨地域多元化业务投资收益，可以说，今后广电行业的业务不仅仅是主营业务品种的衍生多样化，恐怕更多的转型的重点还是稳健的多元化发展战略，也就是说在提高主业的核心竞争力之外，还要不但提高行业抵御市场经营风险的能力。

全新的数字电视网络平台是广电网络业务创新、业务转型道路上的一个飞跃，是指导我们网络转型的基本概念、框架目标、技术标准。广电网络也充分意识到了业务转型的迫切性，减少运维费用，创新业务，增加收益，在网络转型中迈出业务转型的坚实步伐。广电网络要实现从“传输”到“传媒”的多层面的顺利转型，来一个跨世纪的“华丽转身”，范从政推崇的是实施好五大战略。

一、人才战略

战略转型，人才先行。要转型，首先是人的观念要转型。人的本质是全部社会关系的总和，是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素，人才是企业的第一资源。

从广电行业现状来看，人才问题是广电媒体发展的软肋。长期以来，体制的原因造成了广电媒体在用人方面的一系列弊端：人员能进不能出，能上不能下，想要的人不愿意来，不想要的人却被硬塞进来，优秀的人才留不住，等等。经营管理人才更成了广电行业越来越奇缺的人才，实际上广电企业难以留住需要的人才。媒体的生存和发展，人才是关键。可以说，目前广电的人员现状，很难支撑起媒体在残酷竞争中生存和发展的重任。

广电企业作为社会先进生产力的代表，业务的发展更离不开人才的支撑，在新世纪和变化多端的内外环境影响下，如何重新认识和开发广电企业的“人力资源”是广电企业战略转型的必要前提。随着外部战略环境的变化，广电企业最需要考虑的是如何从人力资源管理入手，保障企业战略决策与执行，适应转型发展的需要，提升企业核心竞争力等问题。今年，湖北黄冈广电数字传媒有限公司站在战略的高度，与武汉广播电视局、新联通结成战略合作关系，把人才的培养合作作为一个战略重点问题列入合作范围，这种人才上的合作将是经验、技术等全方位的交流与合作。(责任编辑：admin)