京东还需突破7大天花板(2)
这也是为什么当主持人要求我们和刘强东互换角色时，尹生认为“作为京东集团CEO”时必须做出的选择是：为京东的未来行业地位而战，以及努力发展京东盈利模式的有效性。京东已经从众多创业公司中脱颖而出，成为行业佼佼者，但就像大多数伟大的公司一样，在成为伟大公司之前，显然还需要突破一些天花板。
尹生认为，京东从good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：
刘强东本人：他是否仍然拥有一颗为强烈的创业精神所驱使的心？他能否全身心投入、从而打造一流的领导力，带领京东穿越未来的深海区，就像多年前带领京东穿越行业的迷雾？他能否摆脱对经验的依赖、避免成为过去的奴隶，从而成为公司变革和创新的最大阻力——就像大多数的成功的创业者那样？他是否意识到，京东目前仍然必须为未来行业地位而战，必须重新面对模式创新？
重资产模式自身的边界：京东已经超过10万人，管理一支如此大的团队，本身也是一项挑战，它将面临那些规模更小的公司在效率上的竞争。刘强东认为90%的可能京东未来的员工会超过100万人，而且他认为京东也一定能管理好，因为沃尔玛管理150万人也做得很好。
但不要忽略一点，沃尔玛时代的对手是其他采用同样重模式的零售商，而不是对产业链进行重新构造的电商，在后者面前，沃尔玛同样面临挑战。即便我们能相信管理100万甚至更多的人也不是问题，但那一定不是沃尔玛同样的模式，管理自身也可能需要创新，比如员工的社会化。
规模成长的代价：为了在规模上和阿里竞争，京东不得不大力拓展平台业务，但这将其置于和阿里同样的位置——必须在开放化的情况下，继续提供有竞争力的用户体验，另一方面，阿里的体验也在缓慢提升。随着规模的上升，各种此前改善盈利状况的因素的影响会下降，比如供应商侃价能力，而资本也会越来越现实，对公司成本控制能力的要求则会增加。
规模让公司在个别领域的抗风险能力反而下降，比如不断壮大的配送队伍可能使其处于成本和管理上的高压力状态下——它相对员工的议价能力会下降。这符合大多数创业公司的轨迹：最初作为挑战者，总是力求在用户体验等方面领先对手，但随着规模上升，那些制约原先的领先者的那些力量开始发挥作用，比如平台模式之于京东，而对手也会提升其应对能力，比如天猫。
盈利模式的有效性：对于京东、阿里这样的通用电商平台而言，未来基本交易环节可能无法提供盈利，而更像是内容之于很多内容门户那样，主要的功能是吸引和留住用户，而盈利则主要靠用户运营和产业运营，比如有效的品类扩张、自主品牌，以及金融、物流、云基础架构等产业链服务，核心是提高整个产业链的效率和效能，然后从增值部分获得自己应得的份额。(责任编辑：方向)
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