曾经辉煌的淘品牌为何都一蹶不振？

事实上，淘品牌曾经有过一段红利期。2008年之前，淘宝上的卖家规模还较小，淘宝为提升客户满意度，有意扶持相对品质较高的大卖家成为“淘品牌”，2008年后，淘品牌进入黄金期。最显著的标志是，大量的传统线下品牌入驻淘宝。那时候只要你是好卖家，会有人免费送给你很多流量资源。

但好日子并不太长。一年之后，随着淘宝交易额逐年飞涨，进入淘宝的卖家、货品成长速度要远高于淘宝本身的客流量成长速度。飞速成长的卖家对有限的流量价格争抢的结果，就是线上客流平均购买成本飞速提升，甚至以每半年一倍的速度上涨。淘宝不会和品牌卖家签订流量价格合约，卖家只能自己来承担无法控制的流量价格上涨压力。

此外，从客户角度来说，淘品牌在与传统线下品牌竞争中无本质区别，知名度反而处于劣势。淘品牌如果不能拥有独立品牌，到头来也只是一家经销商，为他人做嫁衣。确立品牌后，直销模式又会令其缩小对流动资金的需求，依托互联网也有效降低了广告宣传费用。要知道与他们竞争的，不但有数以千记的同类卖家，还有商城、良品等大卖家，此外一大批资金充裕的传统品牌也杀入淘宝。在众多对手中能突围的淘品牌，都可谓各有胜场。

如今，三个新的标杆淘品牌已经产生：韩都衣舍、裂帛和茵曼。在2013年双十一当天服装类销售额排名中，这三个品牌全部进入前五。但它们若想走得更远，就要尽量避免再犯之前的错误。

盲目

2010年，淘品牌得到了风投的充分滋养，麦包包、绿盒子和芳草集等全部融到了千万美元的资金。然而电商观察者、万擎咨询CEO鲁振望说：“一下子长得很大，不现实。”

寄身淘宝屋檐之下本身就是一种风险。由于淘宝平台的“天花板”所限，仅作C2C的淘品牌最大发展规模空间不过以10亿元为上限。这样的市场规模无疑满足不了风投们的好胃口，淘品牌被风投们相中，也意味着要去打开B2C的局面。

童装知名淘品牌绿盒子创始人吴芳芳就经历了这样的惨痛教训。彼时，绿盒子半年内完成了两轮1.2亿元的融资，投资方对独立B2C的兴趣让吴将精力大部分投入到官网的建设中。虽说个人做B2C可以摆脱平台的掣肘，但也意味着包括流量、推广等所有的事情都要靠自 己。

最快捷的办法就是投入重金。2010年，在上海的地铁里随处可见绿盒子的广告，对于刚兴起的淘品牌而言，地铁广告相当昂贵且转化率低。这让绿盒子的营销完全是在贴钱。在做B2C时，绿盒子也改变了以往以销定产的模式。这也导致在2011年底市场低迷时，由于囤积了大量羽绒服，从而产生了大量库存。 “表面上是库存问题，实际上还是太盲目了。”鲁振望说。

无独有偶。经销箱包的淘品牌麦包包，在B2C业务上的员工数远大于其在淘宝上的人数。有业内人士告诉《环球企业家》，据他的统计，对于单一的包类品牌而言，一个女性顾客每年平均只买两个包，单客价不过两三百元。然而麦包包为新客成本需要花费的价格就是两百多元，入不敷出。“运营成本太高。大家都在砸钱。”曾任麦包包技术保障部总监的简朝阳说。

有人把很多淘品牌的成功归结于走窄众路线，找到市场空白点，小而专注。但盲目扩张时期的淘品牌却在走多品牌运营的路线，像化妆品品牌芳草集就曾收购萃舍和贞水等几十个小的淘品牌，并推出新品牌。知名度、认知度、美誉度和忠诚度是品牌运营的四个要点，即使做到同品类前三的淘品牌也多在前三点有所建树， 忠诚度往往不足。鲁振望表示，在主品牌还未巩固的情况下，没有把重点放在忠诚用户的培养上面，反而拉长战线，重金收购小的淘品牌。但受管理能力的约束，不能很好地整合，最终导致供应链的混乱。

陷阱

本质上来说，淘品牌还只是个品牌公司，而非互联网公司。然而早期壮大的淘品牌们，在互联网思维支配下，聘请了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小护士”总经理王颖、舒蕾创办人吴志刚至其麾下。麦包包、绿盒子也都在关键岗位高薪招聘了高管，结果是加大了公司的经营成本。这也是它们逐渐衰落的重要原因之一。

  事实上，淘品牌经历了2011年的高峰期，2012年下半年就开始显现颓势。2013年，进入实实在在的调整期。“我们和很多淘品牌都不一样。”韩都衣舍创始人赵迎光颇具自信地对《环球企业家》说：“我们是以产品小组制为核心的全程运营体系。”虽然也有业内专家对赵的发展路线并不看好， 但他无疑做对了几件事。首先韩都衣舍总部在山东济南，并不像其他淘品牌将总部搬到上海广州等大城市，压缩了人员成本。其次，即使进行跨品类运作，表面上是两个品牌，其实还是一个。(责任编辑：韩杰)