电子商务企业的价格战

最近，由于与当当网开展价格战，国内B2C电子商务行业领头羊的京东商城备受各界关注。对于中国企业来说，价格战并不陌生。不过，随着企业对于研发、营销等差异化手段重视程度的提升，像上世纪90年代长虹、格兰仕那样把低价作为击败对手的核心战略的企业已经很少见了。

然而，京东商城却是一个例外。低价一直被京东商城作为其战胜竞争对手的法宝。在京东发展的早期阶段，与当当、凡客等众多电子商务企业一样，其竞争对手主要是传统的线下销售渠道。京东凭借其在店面成本、运营费用等方面的优势，其商品大多比线下商场的售价低10%~20%。由于电子商务企业相对传统渠道固有的成本优势，京东商城可谓毫无悬念地赢得了这场价格战的胜利。销售额从2004年成立当年的1000万元，增长到2010年的超过100亿元。并且成长为中国最大的B2C电子商务企业，在B2C市场的份额高达36%。

不过，因为几乎所有的电子商务企业共享这一成本优势，不少其他电子商务企业也和京东一样发展壮大起来。而随着整个B2C电子商务行业的发展，这个行业的竞争局势也已经从电子商务企业与传统企业的竞争转变为电子商务企业之间的竞争。最近京东商城的竞争就指向了当当网。而在家电和3C产品领域，传统渠道也纷纷开设网上商城，苏宁电器[14.00 -0.71%]通过旗下的苏宁易购，国美电器[2.79 6.08%]通过收购的库巴网也都已经进入在线销售领域，电子商务企业之间的竞争变得空前激烈。

竞争对手的转变使传统的低价策略受到了挑战。网上零售商之间要想实现价格优势，则需要靠比拼采购、运营、物流等方面的硬实力。因此，这种情况下再进行价格战就必须在对象、目的、策略上都进行相应的调整，否则一定会碰得头破血流。

那么，下面就让我们通过京东与当当的案例来看看网上商城应该如何实施价格战。

首先，通过四两拨千斤的手法实施价格战。按照京东商城的说法，京东为了反击当当对其发展图书业务的打压，实施了价格战。那么，一个行业新军，有什么资本与在图书领域耕耘多年、根基牢固的当当打价格战呢?这里面的关键就在于京东其实是用了四两拨千斤的手法——论在图书领域的实力，京东当然比不上当当，但是京东的图书业务只占其销售收入的1%~2%，这种情况下发起降价20%的价格战，对其盈利的影响十分有限，而反观当当，图书收入比重高达84%，如果跟进降价，那么必然损失惨重。因此，对京东来说这几乎是一场稳赚不赔的战争：对方不应战，那自己可以通过低价吸引用户;对方若应战则必然会受到重创，京东也能收到打击对手的功效。

两者比拼的不是图书的价格吗?怎么成了“京东在3C领域与当当在图书领域实施价格战，前者对价格战的承受能力要强于后者”。而且，不同领域的竞争对本文观点有何论证作用?其次，发起价格战的前提是自身相对竞争对手具有一定优势。价格战一旦开打，往往很难控制战争的范围。当当面对京东在图书领域的挑战，也以其人之道，还治其人之身，将战火烧到了京东的核心业务3C领域。当当和京东，两者的主要业务一个是图书，一个是3C数码产品。不过，相对而言，京东商城在3C领域经营多年，而且目前是国内最大的而且是最主要的在线销售商。而当当所在的图书在线销售领域，与卓越亚马逊竞争激烈。同时，图书的上游供应商分散，难以对供应商实施全面有效的控制。因此，某种程度上，京东在3C领域与当当在图书领域实施价格战，前者对价格战的承受能力要强于后者。这可能是京东敢于率先发动价格战的重要原因。

再次，利用价格战进行事件营销，吸引消费者关注。这个观点，感觉打价格战更像是京东和当当的合谋。而实际上，是京东发起挑战，当当迎战，结果为本无名的对手赢得了知名度，算是策略失误。所以不清楚这一观点站在谁的角度，想说明什么。在竞争日趋激烈的B2C电子商务行业，企业对营销的投入越来越多。2010年以来，京东接连赞助了中超联赛、中国方程式大奖，还在世界杯期间的黄金时间在央视投放广告，耗费了大量的营销资源。而通过实施价格战，两家知名企业你来我往、针锋相对地宣称要“不计成本”、“降价到底”，必然会受到广泛的关注。在价格战开始两周内，百度新闻频道就有近两万条关于此次价格战的报道。而消费者在印象中也必然认为这两家企业目前的产品价格肯定是相对比较便宜的。再加上此时正处于春节前的销售旺季，如果单纯做年底促销，很可能被淹没在众多常规的促销大战中。因此，通过这种事件营销的手法，价格战也可以达到提升影响力、扩大销售的功效。从这一点来看，实施价格战有时候并不是一胜一负的零和游戏，也有可能形成双赢的结果。(责任编辑：admin)