电子商务：不是颠覆 是解放

那些在电子商务领域有着最佳实践的传统企业，共同之处都是以电子商务释放了企业原有的优势。它们证明了对传统企业来说，电子商务不是颠覆，而是解放。

2010年12月11日，在《商业价值》杂志举办的技术商业论坛上，“2010年企业电子商务评选颁奖”的专场论坛格外火爆，会场的椅子一度供不应求。

在当今这样的时点说电子商务，关注的人早已不仅仅是互联网创业者和VC们，传统企业对电子商务的兴趣和摸索尝试正在掀起一个新的高潮。电子商务对这些传统企业已经不仅仅是一种潮流、一个新的渠道和新的商业模式，它正在逐渐成为这些企业未来竞争力的一个重要基因。

《商业价值》杂志的“2010年企业电子商务评选”，历时半年多的时间，走进了50多家参选企业，并深入采访了30家企业，最终评选出了10家在电子商务上有杰出创新和实践的企业。这些企业最独特的成就是把传统企业原有优势和电子商务新的基因很好地结合在一起，并且让电子商务进一步改造企业原有的商业模式和发展方向。

曾经，人们觉得互联网是个新世界，但是现在发现互联网就是整个世界；人们曾经觉得电子商务是一个新模式，但是现在，电子商务已经成了所有企业在发展过程中构筑竞争力不可或缺的重要基因。

电子商务不是颠覆，而是解放。传统企业不一定在电子商务领域做成最大、最强的，但是可以确认的一点是，在未来，传统企业要发展，要经营一个更创新、更智慧、更可持续的商业模式，就离不开电子商务这个新基因。

纵观这些拥有强大品牌影响力、优质线下资源、成熟渠道的传统企业们，不难发现，如何把传统企业线下的“肌肉力量”和互联网带来的全新“神经体系”有机结合，让电子商务成为一种基因贯穿始终，才是传统企业成功拥抱电子商务的关键。

经过深度采访和分析最终评选出的这10家企业，《商业价值》杂志认为，有3点要素决定着传统企业电子商务的成败：营销成本的控制、IT及供应链的整合、用户的体验。

说起营销成本的控制，正如美国《快公司》杂志所说的：在未来，营销就和性一样，只有没本事的才需要花钱去获得。显然，砸钱就能办好事的传统时代已经过去。传统企业们也在纷纷改变固有的基因。

春秋航空无疑是最好的参照。截至2010年，这家从“出生”就以“廉价航空”姿态示人的航空公司，来自于B2C的销售额高达80%，并且电子商务降低了其69%的营销成本。让很多人费解的是，一家原本票价就低的公司，到底是怎么赚钱的？和以代理人为主的销售模式不同，春秋航空直接在自己的官网上卖机票，并且自己有一套订座系统，利用这套系统，促使“99元特价机票”成为春秋航空的营销特色，吸引不少粉丝追着放票，并形成口口相传的效果。

而对于看不到摸不着又极为复杂的虚拟产品，在线保险营销更要面对重重阻力。泰康人寿经过线上线下的调研，发现网络购物人群对价格和保险品类的敏感程度与线下有所不同，他们当即向产品研发部门提出需求，综合考虑客户定位、风险状况、渠道成本等方面，针对在线市场创造性地推出新品。这些产品价格便宜，客户还可任意进行组合。在区隔线上线下商品的同时，形成差异化的营销策略。

同样聪明的还有香港中原地产，一个这么“重”的传统企业，如何利用电子商务的“轻”思维创造新的营销方式？通过整合最新鲜、最真实的数据、地图、新闻，为客户选楼选代理一站搞定，打造了实时更新的平台。目前，他们已经被地产中介行业视为改变了地产代理网上业务的经营模式。

在电子商务的链条中，更高的段位来自供应链和IT系统的整合。因为传统用户和互联网用户的需求和习惯并不相同，强调供应链的整合确是明智的布局。“打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过供应链和IT的整合才能实现。”上品折扣对此看得很清楚。利用定制的手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。

而台湾雄狮旅行社也十足是一家E化的酷公司。“想吃透互联网，要先吃透供应链。”雄狮集团董事长王文杰直言不讳。通过B2B2C的模式，将整个流程打通，即便最终消费者在网上预订酒店，整条信息也能直接到达雄狮的上游供应商，成为一个完整的链条，提升了整体服务质量和效率。

不过，电子商务的竞争归根结底是用户体验的竞争，谁的用户体验好，客户才愿意留下来。但是无论是谁，这都是电子商务最难达到的部分。基于客户跨渠道浏览偏好，满足个性化需求，是营销前端到供应链端的一个系统工程。而更进一步的是，企业对客户真正需求的认识程度，决定着其电子商务能达到的水平。

李宁公司的电子商务正在实施跨渠道优化，“客户快乐的体验来自于各个渠道之间的无缝穿越”， 李宁公司业务整合与创新部总经理黄选锋告诉记者。无论线上、线下、手机还是电脑，为了提升客户便利和业务的便捷性，李宁希望通过打通渠道与渠道之间的缝隙，使平滑的穿越感给客户带来更好的购物体验。

初衷如出一辙，南航打造了一个围绕旅客旅行过程的“全行为链”服务网络，即从制订旅行计划-订座出票-值机-两舱服务(头等舱、商务舱或经济舱)-机舱服务-行李服务-到达酒店-酒店入住-离开酒店-到机场-值机-个性化互动，再到下次制订旅行计划。对每个环节的服务，南航都在进行不断优化。这就是他们所追求的从购票到最后的选择，形成乘机全流程的服务链条。

总之，把电子商务当作“多卖点儿货”的直线思维显然不怎么性感。对于传统企业而言，它是包括了营销、IT和供应链管理、用户体验的复杂体系。这些习惯了面对经销商的传统企业，必须思考如何面对终端消费者，并把线下的优势与线上进行良好的互动和整合才行。也希望更多的企业能从下文的10个企业案例中，得到更多启发。

2010年杰出企业电子商务案例

李宁：线上线下一体化

以客户为中心，通过供应链和信息系统的升级，实现跨渠道的无缝转化。

孙彤｜文

作为早期试水电子商务的传统企业，上海李宁电子商务有限公司（以下简称“李宁电子商务”）的电子商务之路一直被当作业内典范。2007年底，李宁公司发现在淘宝B2C平台上自发形成了一个产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，这个渠道都在李宁公司可控的范围之外。也正因如此，2008年李宁公司成立了一个电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意、拥抱互联网，更重要的是对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。

面对多达2万个的“野生渠道”，李宁公司采取的“招安战略”至今为人称道。与此同时，李宁电子商务的定价策略从一开始就与线下同步——新品绝对不打折，库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，我们成立两年以来，线下渠道对我们从来没有任何投诉。”李宁电子商务总经理林砺这样说。

而现在，李宁电子商务正在着力发展的策略是实现线上线下的整合。林砺告诉记者，从长远角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：不管在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合；不管是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。

但是对两个渠道的整合，是一个系统性问题。林砺说，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。

更重要的环节是供应链的升级。林砺认为，这包含物流和生产两方面。首先是物流，李宁电子商务目前在上海的总仓会将所有订单从上海发往全国各地，如果今后业务扩大，很有可能在上海、广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。第二就是生产供应。林砺表示，电子商务的英文缩写为“EC”，起初他们的管理团队只把它理解为Electronic Channel(电子渠道)，就是简单地卖货、销售新品或清除存货；但两年之后，李宁电子商务才真正转化为Electronic Commerce（电子商务）。“这就意味着，整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求，比如我需要什么样的产品，你要给我生产什么、什么时候给我等等”，林砺这样解释。

这需要对消费者的需求有快速响应能力，只有捕获这样一个供应链，才能够满足个性化需求。目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加集团的4次订货会，在共享公司新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。事实上，最开始做电子商务时，因为手里没货，他们只能大量销售库存，但这个比例正在被迅速稀释，目前库存商品已低于50%。取而代之的是畅销款的加单销售，以延长经典产品的生命周期；还有限量款，可以带领时尚潮流；再就是网络专供款，与线下区隔，并满足用户的长尾需求。

同时，李宁电子商务还通过合力方式，把淘宝平台、第三方平台以及独立平台对接起来，以减少跟合作方之间的信息断流，通过API交换平台把产品信息、库存信息同步出去，通过不同渠道把订单抓回来，极大地推动渠道推广力度。

在IT和供应链升级的基础上，林砺还表示，由于他们积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何把后台的CRM做好，通过数据分析对消费者进行细分和精准营销。“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。” 据了解，李宁的B2C官网已经进行了全新改版，更换为IBM为李宁定制的全新系统。

南航：“全行为链”服务的价值

南航利用不断为客户提供精细化、个性化的增值服务，寻求一条突破同质化服务的路径。

秦丽｜文

2010年11月上旬，中国南方航空股份有限公司(以下简称“南航”)正式开通国际航线的网上值机业务，乘客可登录南航官方网站提前选取座位并打印登机牌。将网上值机业务由国内航线扩展至国际航线，是南航利用信息技术手段，以电子商务平台为客户提供增值服务、优化用户体验、增加客户黏性的又一突破。

自1999年2月1日开通国内首家网上购票B2C网站以来，南航一直是国内国有航空公司发展电子商务的领头羊，创造了国内民航信息化建设多个“第一”：第一张电子客票、第一张手机登机牌、第一张护照登机牌等等。2008年，南航电子商务网站(含B2C与B2B)的销售就已跨入百亿元级别，2009年则实现了180亿元的销售额。

“电子商务已经成为南航提高营销服务核心能力的重要手段。”南航总信息师胡臣杰一语中的。

如今，航空公司正处在微利时代，而航空公司的电子商务也绝不是网上卖机票、建立一个直销渠道那么简单。“航空公司供应链中的信息越透明，旅客选择也就越多。”这个理念让南航认识到单纯以票价产品为导向会很难做电子商务，只有“以客户为中心”，开发差异化产品、提供个性化服务，才能在竞争中脱颖而出。

为此，南航将旅客旅行过程中的行为进行剖析，并分解出12个关键步骤：制订旅行计划-订座出票-值机-两舱服务(头等舱、商务舱或经济舱)-机舱服务-行李服务-到达酒店-酒店入住-离开酒店-到机场-值机-个性化互动，再到下次旅行计划……南航电子商务部门针对每个步骤都进行了服务的优化和改进，打造了一个围绕旅客旅行过程的“全行为链”服务网络。

例如在旅行计划制订阶段，国内航空业曾一致认为，中国旅客不习惯提前购票。南航对这句“常识性”定论产生了怀疑，并专门策划了一场“9月寻宝”活动来试探提前营销的可能性和市场空间。活动推出之后，南航网站销量当月就增加了30倍。为了满足旅客对提前销售机票促销信息的需要，南航在2008年11月率先推出了RSS订阅功能，旅客可以在第一时间接收到最新的网上特价、周末促销等信息。

旅客已经习惯了提前一两个小时到机场排队值机，南航又对这个“常识性”惯例发起了挑战——所有的一切，自动化吧！2005年10月28日，南航在国内首家推出了自助值机服务，之后南航的网上值机、手机电子登机牌、短信值机、二代居民身份证办理电子登机牌、护照登机牌等非现场值机服务接踵而出。2009年4月8日推出的手机电子登机牌则成功实现了订票、支付、值机、安检、登机的全程无纸化。

在机舱中，南航通过引入客舱PDA应用，整合了至少700万客户的行为数据，乘务员可以在有效识别旅客的情况下，提供个性化服务，改善会员体验。比如会员生日时的一句生日祝福，甚至还为金卡会员送上一份生日礼物等。而在未来，南航的旅客通过PDA还可以实现在飞机上办理入会、通过里程积累实现升舱等。更有意思的是，目前南航正在计划推出“空中社交”——旅客可以自由进行旅伴选择等。

以前，航空公司在对旅客的接触中，入住酒店一直是一个空白环节，南航创造性地推出了“出行打包”服务，旅客可直接进行“机票+酒店”的打包预订。“可以帮助旅客节约出行的经济成本、减少出行的精力投入。”在目前所有开通机票和酒店预订的国内航空公司中，只有南航能够支持酒店预订的在线支付，真正实现了一体化的打包运作。

“我们倡导把最适合的产品放在电子商务网站上。”南航市场营销管理委员会副主任黄文强说。

雄狮：全面E化的旅行社

台湾雄狮旅行社不仅发现了新的渠道和营销手段，而且从一家传统旅行社蜕变成为一家完全E 化的酷公司。

丁娅琳｜文

经过20年的积累，台湾雄狮旅行社股份有限公司（以下简称“雄狮”）已经打造了自己的E化平台，打通了供应商、票务中心、订房中心、渠道旅行社、旅客的产业链。2009年，雄狮来自电子商务的收入（纯网单）为60亿元新台币，而2010年预计这部分收入将达到70亿元新台币。

传统旅行社出身的雄狮，目前近50%的票务业务收入来源于电子商务；包装式旅游中高达70%的收入份额由电子商务贡献。这样的比例让其他传统旅行社羡慕不已。

其实，雄狮曾经是个地道的传统旅行社。

旅行社每天打交道的是票务、酒店这样的核心资源，而这些资源的信息是零散的、瞬息万变的。雄狮集团董事长王文杰很头痛如何能管理好这些瞬息万变的信息，并把它们用得更好。1990年，王文杰果断引入陈宪祥和裴新佑两位骨干组建IT部门，目的是为了更好地管理这些信息，提升雄狮的竞争力。

这是雄狮E化的开始。迫切的需求催生了更关键的在线订团、订位系统。1995年，雄狮社成为全世界华人旅行社中第一家可以实现网络下单、网上B2C交易的旅行社。雄狮兼营直销与分销，50%的收入来自直销，50%则来自下游旅行社和经销商。台湾2000多家中小旅行社是雄狮的下游企业，通过雄狮来购票、订酒店。

自上世纪90年代末开始，雄狮的下游旅行社也可以直接上雄狮的在线订位、订团系统来查询出票、出团的情况。此外，雄狮在台北地区的几百家下游旅行社基本上每家都拥有雄狮旅游的网络账号。这样一组专属的账号和密码，可以登录雄狮的B2B网站，查看出团的具体情况，价格、人数等细节也都一目了然，再也不用互相打电话，反复更新、确认，极大节省了沟通的成本和时间。

如果说在线订团、订位系统是雄狮对传统旅行社人工作业模式的首次颠覆，那么针对各类客户（下游经销商、个人客户、企业客户）的分类深化应用催生出来的B2B、B2C和B2E模式，则是雄狮对传统旅行社业务的再次颠覆。

鉴于雄狮的分销和直销业务各占半壁江山，雄狮有的放矢地针对3类电子商务进行差异化运营：B2B专注于经营管理——涵盖网站上架管理、流量管理、业务进度管理、教育训练管理等；B2C和B2E则聚焦服务每一位旅行者。

有意思的是，雄狮打造的B2B延伸至B2B2C，也是旅游业里全球首创的新模式。以往是最终消费者会告诉经销商，经销商再告诉雄狮，才能完成一次预订。在这样断裂的流程里，信息在周转中常常发生丢失或者失误。而B2B2C则将整个流程打通，即便最终消费者在网上预订酒店，整条信息也能直接到达雄狮的上游供应商，成为一个完整的链条，加速了整个旅游产业链条的运作，提升了整体服务质量和效率。

雄狮还用Web2.0与电子商务相融合发展。现在的旅行者出门之前，大部分都会利用网络做充足的准备工作，在互联网上寻找相应景点的旅行博客、帖子。一些知名旅行达人的博客、帖子往往有很大的影响力。雄狮就是利用Web2.0来匹配电子商务的发展，精准瞄准顾客。

2010年圣诞节前夕，雄狮官网上新推出的“Magic达人带路”栏目格外火爆。 “达人带路”是雄狮经营多年的成功品牌之一。这类特殊的精致小团人数设定不会太多，每团约15-20人左右，价格也较高。精品小团通过雄狮的电子商务平台、雄狮达人的网络社区，以及达人自己的博客与粉丝互动等方式来发出号召。因为定位精准、一呼百应，达人一出手，很快就吸引了对应旅行者的心。

过去3年，雄狮电子商务的业务平均增长率超过15%，而2009-2011年，电子商务业务的平均增长率预计会达到20%以上。在电子商务的发展道路上，雄狮不仅仅是发现了一个新的渠道和营销手段，还真正从一家传统旅行社脱胎成了一家完全E化的酷公司。

海通国际：

打造服务竞争力

证券行业的激烈竞争，让海通国际通过电子商务的思路，以服务为核心，从危机中找到良机。

周应｜文

2003年，海通国际证券集团有限公司（原香港大福证券集团有限公司，以下简称“海通国际”）开始设立电子商务部在网上买卖股票时，香港证券行业还很少有券商可以进行网上交易，网上业务平台被当时的大福证券视为创新的商业模式和服务渠道。从2003年到2010年，网上业务平台占其业务比例由7%上升为65%，成为其主要的收入来源，它在服务模式上创造了多个第一，也使电子商务成为现在的海通国际区别于同行的核心竞争力。

2003年，现任海通国际网上业务主管应德信接手电子商务部，当时网上买卖股票的客户不多，网站建设又投入巨大，电子商务部1年亏损2000万港元。作为香港证券行业电子商务发展的领头羊，应德信让海通国际电子商务部首先向所有的客户、员工和经纪人开放电子商务平台，并进行了大量的电子商务营销培训，消除客户对网上操作的恐惧感。另外，他主导了电子商务平台与香港28家银行进行后台联结，使客户可以方便安全地在银行和自己的证券账户之间调配资金。

“现在，证券行业的佣金竞争越来越厉害，到了一个地步基本上是零，内地是万分之三。”应德信感慨道。

在整个香港资本市场里面，专业法人投资占70%，相反内地法人投资大概是30%。另外在电子交易结算系统上发展基础很好，香港联交所会推出新一代交易系统，容量比以前大应该10倍以上。但是香港跟内地不同的是实时看行情系统是要收费的，申请挂牌整个成本也比较高。

由于激烈的市场竞争，海通国际从危机中寻找良机，率先提出了VIP客户制度，后来逐步发展成为以客户为中心的一站式服务模式。电子商务平台功能设计要求客户参与，定期交流。2005年，海通国际与和记黄埔、SUN公司合作，在证券行业第一个推出3G电子商务平台服务，应德信在此基础上进行了渠道整合，客户可以通过手机、电脑、电话、PDA等多种渠道登录海通国际的电子商务平台进行证券交易。

对产品进行整合，也是海通国际借助电子商务平台提供一站式服务的重要举措。客户只要登录海通国际的网站，就可以管理其在全球范围内的所有投资，这包括40多种期货产品、全球各种股票、黄金等。基于后台整合的电子商务平台，不仅可以为客户提供一站式服务，对于海通国际来说，他们也可以从客户投资组合的角度帮助客户经营投资，而不像以前那样，只看到单种投资品种而难以顾及整体投资风险，丢掉盈利机会。

2004年，在对后台系统和渠道进一步整合的基础上，海通国际针对证券市场竞争激烈的情况，在业内率先提出了网上综合电子服务平台的概念。综合服务平台为客户一站式提供包括电子邮件、独家新闻、投资月结单、投资组合管理等多种服务；同时，服务平台还进一步个性化，客户登录自己账户后看到的网站版式、关注的股票信息，都由客户自己定制。在后台，电子商务平台对原有的企业资源进一步整合，与证券交易系统、香港行情系统、银行等全部打通，以客户为中心提供一站式服务。

电子商务平台服务体系的逐步完善，也改变了海通国际的业务模式，以前其业务主要是由经纪人来帮助客户处理交易，现在则主要由网上综合服务平台来为客户提供自助服务，而经纪人转型提供私人银行服务，服务更高端的客户。现在，电子商务平台已成为海通国际65%以上的收入来源渠道，而未来应德信的目标是90%以上。

泰康人寿：创造利润区

突破渠道悖论，打造新的网上利润源，泰康在线的10年发展验证了保险业的电子商务蕴藏着真正的机会。

秦丽｜文

2010年9月22日，泰康人寿保险股份有限公司的泰康在线（以下均称“泰康在线”）成立10周年。作为国内第一家网上“保险公司”，泰康在线2010年的网上直销收入较2009年增长近6倍。2010年上半年，泰康人寿保费收入达到514.9亿元，虽然在庞大的母体面前，泰康在线的收入只是冰山一角，但谁也不能否认泰康人寿将保险电子商务的蓝海凿开了一个角。实际上，在泰康人寿，一个新的业务单元创造出10亿元利润时，才被看作一个新的利润源。

不过，泰康在线的意义不仅仅在此。作为一种极为复杂的虚拟产品，在线保险销售面对重重阻力，但是泰康在线通过10年摸索最终成长为真正利润源的事实，证明了电子商务的“行业屏障”或许并不存在。

目前，多数国内消费者主动购买保险的意识还不够，还没认识到保险早就成为生活必需品。为了改变现有的被动型消费模式，将原有的线下客户转化为新的线上客户，将现有的网络用户转化为目标客户。泰康试图在共性需求中寻找个性化需求，在标准化内容中探寻差异化产品，在保证客户购物体验良好的同时，做好风险防范。

在传统的销售模式中，保险销售以人海战术为主。这种面对面的交流使得各种有价值的信息散落在数以万计的销售人员处，营销经验很难进行系统化总结，保险公司对客户需求的反应速度也相对较慢。而现在通过电商渠道，保险公司可以很容易地积累客户信息、销售经验，所有这些都将更准确、更高效地反馈于客户。

泰康人寿的电子商务部基于线上线下的调研，分析出客户的需求热点，向产品研发部门提出需求。产品研发部门在综合考虑客户定位、风险状况、渠道成本等，给出合理的价格，一款新的产品便诞生了。这些产品，客户可任意进行组合、自由搭配，就成为一款新的DIY产品。这种DIY定制化产品，针对性更强，价格也更便宜。

以客户为中心，不仅仅体现在个性化的产品定制、足不出户的购买方式、优惠的价格、7×24小时的在线服务，更在于信息的公开透明化。在传统渠道，客户对保险的了解更多受限于销售人员。而现在，网站上的所有信息都是公开透明的，责任、价格、保险期间等完善的信息帮助客户做出正确选择。客户不仅可以在泰康众多产品之间进行对比，还可以进行不同保险公司之间的产品价格比较。尤其是2010年，中国保监会将更多的自主权下放给了保险公司，各家保险公司的产品可以根据自己的经营状况有一定的定价空间。保险费率市场化给客户带来的好处依托于互联网，得以淋漓尽致的体现。

泰康在线电子商务部还不断对投保流程进行优化。以前客户需要点击10次“确认”，才能完成一份保单的购买，现在只需4步即可。这样一个看似不起眼的改进，将网站的客户转化率提高了百分之十几。现在，泰康在线的客户满意度、客户投诉率、保单质量等方面都优于传统渠道。

现阶段，泰康在线更多地考虑客户的关注度，其次是交易量，第三才是保费。目前，泰康在线拥有会员5万多人，“当我们到达300万人的时候，就有很多事情可以做了”，泰康人寿保险股份有限公司副总裁兼CIO王道南说道。对于泰康人寿而言，虽然泰康在线需要在其利润达到10亿元时，才能成为新的利润源，但这个新形态的渠道已经展现出超越营收的影响力，它不仅证明了电子商务可以对保险行业带来新的“蓝海收入”；同时，随着互联网对整个社会的改变，它或许还有影响保险业传统模式的巨大潜力。

上品折扣：单品管理的PDA

打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。

孙彤｜文

“其实对于上品公司来说，电子商务针对公司未来战略发展，只是一个渠道。” 北京上品商业发展有限责任公司（以下简称“上品”）电子商务总监许昊直言不讳。

作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地，没有增加成本，销量反而增加30%……从2009年开始，仅仅1年多的时间，许昊率领的电子商务团队已经使“上品折扣网”日浏览量突破百万，重复购买率也已经超过65%。这家传统渠道销售的服装类百货公司，正在加速向网上零售市场的延伸。

但一切来得并不容易。和其他传统企业转做电子商务不同，起初，上品折扣的行业特性让许昊遇到了更多的壁垒——联营制。在百货公司业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即商品本身不是百货公司的而是品牌商的，只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后百货公司通过“流水倒扣”的方式获利。

许昊告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。

在许昊的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控”。但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？这个只有通过IT系统后才能够实现。”

必须做数据的无缝对接。在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。2009年5月，许昊和当时的上品折扣CIO吴晓昕一起，开始为上品折扣运作一种新模式：度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。

很多时候，网上已经放在购物车里的货在顾客下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，顾客发现网上的顾客已经付款了。”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须接受来自互联网的规则”。许昊认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行”。

可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备，一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库；另一方面可以打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。更一举两得的是，原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。

现在上品折扣的实体店里，共有1000多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“9家实体店+B2C商城”的虚拟网络连锁。而且在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣，直接对接。

1年多的时间，上品折扣逐渐成为国内百货业做电子商务的先行者和成功者。在未来，他们还将利用线上线下用户“抢商品”的有趣现象，营造未来发展的新思路。

我买网：整合资源延伸全产业链

如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。

孙彤｜文

为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009年8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。

先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。

对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。

不破坏线下的价格体系，是我买网的商业思路。其实中粮在上游供货商方面，通常能拿到一级经销商的价格，有一定的供价优势，但价格并不是我买网的核心竞争力。据赵平原透露，我买网遵从供货商给沃尔玛、家乐福的定价规则，只比超市略低一点，绝不破价。

尽管在价格上没有绝对优势，但是传统零售中的促销思维依然给我买网带来了不错的竞争力——买赠活动，即以所有中粮新出品的果汁、麦片等产品作为赠品，顾客买任何产品均会赠送。这一方面利用内部赠品的支持，力度大地开拓市场；另外又能将新品迅速推向消费者终端。

依照传统零售领域的经验来看，一款新产品从进店、到销售再到反馈，通常会经历一个漫长的过程。而我买网的电子商务模式却可以通过自身的平台，第一时间直接与终端消费者对接。中粮的悦活谷物就是一个很好的例子。我买网发现有一款悦活谷物销售很好，这是悦活系列产品在我买网上的首发产品。网站统计了销售数据后，在产品还没有“落地”之前，率先将信息反馈给供应商和线下经销商，大大加快了新品上市的速度，并优化了之后的营销策略。

除了“不差钱”，中粮集团多元化的业务优势，也给我买网带来了不少与生俱来的机会。在未来，如何更好地整合内部资源，把前端的产业优势转化到电子商务的业务中来，决定着我买网能否成功。比如，与中粮的大悦城合作，把自己的会员系统与大悦城的会员系统进行交叉营销，通过互动形成一定的协同效应；与华润万家、7-11类型的便利店合作，互相销售对方的商品的同时，将便利店作为客户“自提”产品的线下实体店；利用中粮酒业先天的自有渠道，直接代理国外的红酒，形成“线上+体验店”的模式 …… 这些都是我买网正在拓展的新思路。

春秋航空：电子商务赋能廉价航空

和其他传统电商有所不同，电子商务已经是春秋航空低成本战略最重要的主体。

丁娅琳｜文

5年前，王正华依托春秋旅行社的业务拓展创办民营廉价航空公司——春秋航空有限公司（下称“春秋航空”），这也是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。

春秋航空一出生就面临了残酷的市场竞争，在国有航空公司林立的市场里，国有大型航空公司经验丰富、实力雄厚，并且早就占据了自己的市场地位。但是春秋航空从成立之初，就把电子商务确立为公司的“基因”。

“春秋航空在筹备阶段，当时民航局领导要求我们，是不是能够不要像其他公司一样，能够做一个试点，可以长时间建立自己的离岗订座系统。在中国民航业来讲我们是第一个吃螃蟹，很多传统公司他们花很多力量在做这些事情，但是因为种种原因都没有取得很大成功。对这件事情来讲，做起来需要承担很大风险。” 春秋航空高级副总裁王煜说。

在办航空公司之初，春秋大量走访了发达国家一些比较成功的航空公司，包括美国西南航空和欧洲航空公司，从他们那边来看，基本上通过网上直销业务方式。“既然欧美航空公司他们在这方面能取得成功，在中国我们也一定能够建立自己的B2C电子商务模式。”王煜这样补充。

开航5年来，春秋航空来自于B2C的销售额高达80%，这家年轻的航空公司还蝉联中国航空公司客座率第一名，年年持续盈利。这家年轻的B2C航空公司并不满足，目标是来自B2C的销售额达到95%以上。

在中国民航业普遍巨亏的2008年，春秋航空居然没有亏损、还保持盈利，提到这一点，春秋航空高级副总裁王煜先生很自豪。“电子商务(B2C)战略就是春秋航空低成本战略的重要组成部分。”王煜指出。

如果不自主开发航空机票订座系统，那么春秋航空机票无法自己独立销售，也无法实现低成本运营，只能是死路一条。但是5年前，绝大部分人都在质疑，一个新生的民营航空公司怎么能自己开发出不依赖中航信的机票订座系统。

通过几次对美国的西南航空、欧洲ESAYJET、瑞安航空等成功的低成本航空公司考察学习后，春秋航空的董事长王正华坚定了信心，坚持自己的B2C电子商务模式。经过锲而不舍的努力，春秋航空在开航前成功开发出自己的订座系统并投入使用，也成为中国第一家拥有自己订座系统的航空公司。

得益于自己的订座系统，让春秋航空的B2C战略得以实施。和国内航空公司以代理人为主的销售模式不同，春秋航空直接在自己的官网上卖机票。“从刚刚开航时B2C卖出2000多万机票，每年高速增长，2010年来自于B2C的销售额达到24.5亿之多，预计2011年我们由B2C卖出的机票会超过40亿。” 春秋航空信息技术部总经理郑连刚表示。

B2C收入占到总收入从最初30%增长到2010年的80%，这样的比率，让春秋航空也成为国内第一家以B2C为主的航空公司。

正因为B2C的基因全面贯彻在春秋航空的成长历程中，春秋航空也实现了低成本营销。在这家没有代理人的航空公司，顾客大部分通过上网直接购票，即便是打电话到春秋航空的Call centre，接线小姐也会耐心地告诉你如何在春秋航空的官网上自己操作购票，而不是她们代劳。

在春秋航空的官网上，时常有99元的特价机票放出，“99元特价机票”成为春秋航空的营销特色，让不少春秋航空的粉丝追着放票，并且口口相传吸引了不少春秋航空的新顾客。这些年，春秋航空利用电子商务实现了降低69%的营销成本。而且2009年春秋航空的机票价格和同行业相比低36%。

2010年8月，春秋航空的电子商务从电脑终端到手机终端，“3G掌上春航”平台刚刚一上线就获得不少春秋的老粉丝的拥趸，手机终端出票量占总票量近3%，最新的数字是已经达到4%的水平。预计2011年，手机终端出票量会占到整个购票比例的8％-10%，也因此迈出了电子商务向移动商务探索之路。

除了通过网上跟手机这种方式之外，春秋也把电子商务从传统平台普及到了机场自助终端。在中国，春秋是最早开发在机场自助服务之一的航空公司。

2010年，春秋航空发展到21架空客320飞机，50多条航线，并且开始拓展了国际航线。“跟其它‘老大哥’公司相比飞机数只有他们一个零头，但是春秋的网上流量已经超越‘老大哥’的水平。”王煜说，同时，春秋也通过各种各样平台，走直销路径，并且经常会利用一些，包括微博、博客、和其他一些渠道来通过社会媒体拉近与旅客的距离。

2010年，春秋的电子商务部分预计实现24亿元的销售收入，而利润高达4亿，拥有让人羡慕的利润率。并且这些数字还在不断增长中。“我们现在还有少量的实体门店提供咨询、服务和帮助顾客买票，而且在不久的将来，我们期望B2C率达到95%以上，成为一家几乎完全电子商务购票的航空公司。”王煜表示。从未来看，电子商务是春秋航空整个业务的一个主题。事实上，春秋航空公司不仅是一个低成本公司，也是一个创新公司。

爱慕在线：新品牌的尝试

爱慕针对在线市场创造性地推出新品牌，为传统企业进军电子商务提供了全新样本。

胡媛｜文

2010年8月16日，爱慕集团专为互联网市场推出的新品牌“心爱”正式通过爱慕内衣官方网上商城、爱慕淘宝旗舰店及其他在线渠道销售。这个新品牌定位在“快时尚”，除了促销款，绝大多数产品以正价销售，但价位仅是爱慕集团旗下主力品牌“爱慕”的1/2-1/3。

两年前，作为爱慕集团的官网，北京爱慕在线科技有限公司（以下简称“爱慕在线”）上线。当时这个网站以发布信息、推广产品为主，只是增加了在线销售功能。“实际上就是4个人组成的小分队负责。” 爱慕在线总经理张健回忆道。但1年下来，这个小团队竟然创造了几百万元的收入。就是这个“小规模”的尝试，让爱慕集团看到了互联网市场蕴含的巨大潜能。逐渐地，爱慕在产品线和电子商务之间找到了契合点。

起初，爱慕集团也在网上销售过季产品或清理库存，但是张健发现由于爱慕渠道大都是集团自营，渠道库存积压现象少，而新品和畅销款的缺货和断码率又很严重，一度达到10%。此外，和所有传统企业面临的问题一样，就是线上线下渠道有冲突。

经过一段时间的试水，张健发现，互联网上的客群与爱慕线下客群重合度并不高，两个客户群存在差距。在分析了种种形势之后，爱慕集团决定针对互联网客群这个新市场，打造全新品牌。

“心爱”品牌的推出，就是爱慕集团电子商务战略的新尝试。

独立于“爱慕”品牌产品系列，“心爱”有专门的研发体系，主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案，由产品开发人员负责产品化以及质量和工艺把控；在生产流程上，“心爱”大部分采用柔性生产，通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力，小批量、多品种推向市场。而在价值链的各个环节，由于只通过互联网上销售，“心爱”节省了店面费用、人员费用，在成本上得到最大控制。因此，虽然“心爱”的价位一改爱慕集团其他品牌的中高端的定位，并在质量和工艺上遵循了爱慕集团的一贯标准，但仍然能够保证一定的利润率。“心爱”上市的第一季推出了600个SKU（最小库存单位），虽然单一SKU销量与爱慕品牌线下销量规模无法相比，但在SKU数量上，已经和当季爱慕推出的新品相差无几。到2010年底，在没有大规模广告宣传的情况下，“心爱”这个新品牌旗下的多个产品系列已经进入爱慕集团在线市场销量排行前十的榜单。

在爱慕集团，电子商务并不仅仅是清理库存或销售打折品的渠道，而是集团未来战略的重要组成。“做品牌就是要围着市场转，消费者在哪里我们就要去哪里开店。”张健这样解释爱慕对电子商务的理解。

爱慕目前正在布局在线渠道。除了集团官网外，爱慕开设了淘宝旗舰店并收编了淘宝小店，此外，爱慕还与唯品会、走秀网、银泰网这样的平台合作。对于张健而言，这些不同的网站和平台就是爱慕在互联网的渠道。针对不同的渠道，爱慕销售的产品也会有所区别。比如爱慕官网就会开设精品馆，主要以展示当季新品为主，辅以折扣产品，客单价在300元-400元。而在淘宝上，折扣品多一些，客单价在200元左右。

“什么样的渠道销售什么产品，取决于它的定位。”做了十几年零售，张健很有发言权。现在通过“心爱”这个全新的互联网品牌，张健希望在互联网上复制爱慕在传统零售市场的影响力。而爱慕在传统零售渠道十几年的品牌影响力和口碑也将是“心爱”最有价值的资产。未来，爱慕集团线上和线下资源的有效互动，将令爱慕的电子商务战略更具想象空间。

中原地产：地产中介的新营销平台

通过整合最新鲜真实的数据、地图、新闻，中原地产打造选楼选代理一站搞定的服务型电子商务平台。

周应｜文

香港及中国内地第一大房产代理服务公司中原地产代理集团（以下简称“中原地产”），正通过中原网改变自身的营销和经营模式，这冲击了地产中介行业的业务模式。

香港中原网是整个中原网的发展雏形，整个网站是根据客户的需求发展出来的4大业务模块进行前后台整合的成果。

这4大业务模块包括中原网站（以提供房地产新闻信息和楼盘信息为主）、中原数据（整合政府提供的以及中原本身积累的房地产数据信息，为客户提供中立的数据）、中原地图（中原地图因为查找方便准确以及富含更详细的生活信息，目前已经在香港电子地图市场囊括了90%以上的点击量）、代理个人笋盘（房产代理的个人博客，通过Web2.0的方式与客户进行互动交流）。

中原网被地产中介行业视为改变了地产代理网上业务的经营模式。

以前，客户想要找心仪的楼盘，通常都是去中介公司位于各地的分行寻找代理人，但实际上，好的代理多数时间都在外面陪客户看房、谈判、签约等。中原网从Facebook的社区营销理念中获得灵感，通过开设代理个人笋盘博客来帮助客户和代理进行网上配对，这使得地产中介的业务模式由以前的客户找代理，转变为客户先上中原网找楼、找代理，获得全面的数据信息做决策支持，然后再转向线下门店完成交易，是重要的营销模式创新。

“电子商务最难的在于智能推荐和识别。”中原集团网上业务发展总监金珑说。网站根据客户的选楼行为，自动识别和推荐的楼盘刚好是客户想要的，是促成成交的关键。中原地产自已研发了一套中原计算法，自动从中原几百万条房源和代理信息中，向客户推送最接近其需求的信息。而优秀楼盘和代理的信息每隔1小时会被重新计算排列，保证客户看到的是最新信息。

网站上的这些中介代理都有真人照片和详细的从业记录信息，如他们曾获过什么样的奖、代理牌证号码等，这与一些中介网站用一些模糊不清的名字来做销售的做法有本质的不同，这也体现了中原品牌的价值，这是一个很重要的区别。”金珑说。

从中原网站所得到的调查数据显示，在没有做过任何广告或者购买谷歌等搜索关键词的情况下，新版中原集团网站仅在香港地区的客户访问量，就由旧版网站的每天5万次提升到40万次，现在中原香港公司已有30%的客户是通过网上平台成交的。

金珑强调，中原网站的成功在于其对内容的整合能力。目前，在中原的网站上，客户可以直接在中原地图上输入想要查找的地址，系统会自动呈现出周边楼盘的价格，每一个楼房的名称、街道的编码在地图上都标注得非常准确。而同类网站大多不能提供如此全面并且被整合的信息内容。在这个过程中，中原通过这一系列的网上服务使客户形成对中原品牌的信任度，最终将客户导向中原的中介服务。

从2009年开始，中原集团开始将网上业务平台由香港向内地推广。目前，上海中原地产已经建设了类似的网上业务平台。北京、深圳、广州等分公司的平台也正在上线整合中。金珑在几大城市平台的基础上，进一步进行跨地域的数据和内容整合，形成跨区域交叉销售平台，通过网站背后的匹配模型，自动为客户识别和推荐其他城市的同类楼盘，支持中高端客户跨地域选房投资的需求。2010年上半年，香港至少有35%的豪宅由内地人购买，比2009年上升了9.6%，而这正是中原集团通过中原网的跨区域销售和整合能力，想要抓住的市场机遇。

 

(责任编辑：融合网)