家电零售业体验营销的转型之路

 

2006年国美电器首次超越百联集团，登上了中国连锁百强榜首；2007年国美电器销售规模跨越1000亿元大关，继续保持榜首地位；2008年国美电器虽然仍居榜首，但苏宁电器首次赶超百联集团紧随其后；2009年苏宁电器的销售额超越国美电器，至此两大家电连锁集团在连锁百强榜首中易位而居，成为中国家电零售业的标杆企业。也是在2006年，百思买落户上海，对他们以“品类陈列”与“现款提货”为特点的经营模式，同行反应冷谈。直到2009年前后，国美、苏宁纷纷提出了家电连锁模式的转型，“体验”一词成了我国家电连锁行业转型的关键词，于是我国家电连锁行业又进入了一个新的发展时期。

顾客期望与店铺表现的落差

中国的家电连锁卖场给消费者的真实感觉很像一个讨价还价的批发市场，连锁公司仅仅是一个外壳、一个提供交易的平台。我们可以从产品、价格、通路、促销、人员、环境、过程七个方面，通过顾客期望与店铺表现的对比，来看一下我国家电连锁店存在的主要问题（见表1）。

产品。家电连锁店的产品质量能够让顾客放心购买，品类也比较齐全。小家电与办公家电，网上售卖的品种更多，选择性更强，但如果出现质量问题，就会遭遇很多麻烦。

价格。因为消费者十分关注价格，所以企业就把“廉价”作为一个卖点，由此也不可避免地出现了一些忽悠顾客的促销活动。很多家电连锁店的挂牌价格都是虚价，促销员手上有一个小本，通过查看这个小本来决定售卖商品的价格，对于是否能参加连锁公司统一的促销活动，也由促销员说了算。
通路。在郊外的店铺一般都具有较好的停车设施。在市中心的店铺，虽然交通便利，但车辆进出、停车就不是很便利，这也是很多顾客选择网上购买家电的重要原因。其实，价格便宜仅仅是网上购物的一个原因，出入便利、退调便利、选购便利等都是重要的考虑因素。

促销。对顾客来说，最好的促销就是减价，但在当前的连锁家电行业，促销方案花样繁多、交叉关联、难以捉摸。如果促销商品要退货，更是难上加难。商家也许是为了防止管理上的舞弊从技术和流程上设置了种种障碍，但这也给顾客退调商品造成了很大的不便。

人员。一般来说，顾客对商店的服务人员有三项基本要求：礼貌、诚信、专业。但目前家电连锁店的人员很难达到这样的境界，在现有的业绩考核与激励体制下，卖场服务人员只能采取“强力推销”的方式。进门口、楼梯口、主通道以及一切人流集中的地方，都站立着举着牌子的促销员，走近商品陈列区，厂方促销员立马开始介绍商品并向顾客推销商品。

环境。零售行业最初对环境的要求主要强调整洁；后来提出了“空间营销”与“空间管理”的概念，强调商品陈列、POP以及服务设施的整体配合；现在提倡“体验营销”与“有形展示”，从消费者的感官、情感、思考、行动和联想等方面，强调舒适、互动、直观、感性，试图让顾客在舒适的体验中，以感性战胜理性，实现销售服务的目标。

过程。快捷有序是顾客对服务现场的基本要求，但家电卖场的现实表现不尽如人意。由于采取摊位式销售，结算付款虽然有统一的收银台，但如果在不同摊位买商品就需要多次排队等候结账。服务过程还包括售后的送货与安装服务，这是家电连锁店最让顾客纠结的过程。比如送货问题，由于商品经销方式不同，有些商品由店铺送货，有些商品由厂方送货，这就导致同一天购买的商品无法在同一时间送达，送达多件商品之后也不能同时安装。

家电零售业体验营销的症结

症结一：连锁店丧失服务质量控制权。我国现有的家电连锁企业的发展进程是：店铺数量最大化—商品陈列最大化—进场费用最大化—销售数量最大化—销售扣率最大化。这是典型的以规模扩张与供应商的支持为前提的发展逻辑。按照这一商业逻辑，开店越多，商店的陈列面越大，就能收到供应商更多的进场费与陈列费，销售数量越大销售额越高，从厂方所能获得的返利也就越多。这是典型的以代销为特征的规模扩张型赢利模式，在这一赢利模式下，连锁店看似很强势，甚至被指责“压榨”供应商，实际上其对市场销售的各个环节都缺乏应有的控制与协调能力。卖场实际上是一个空壳，商品、服务人员、道具等都由供应商提供，价格也主要由供应商的促销员按照一定的规则通过与顾客的讨价还价来实现，零售商已经丧失了对零售价格的制控权，因而零售商制定的促销方案也无法严格实施。零售商收了供应商的钱，用了供应商的人，那就部分地丧失了对卖场、服务人员与服务过程的质量制控权，由此必然产生一系列服务问题。(责任编辑：admin)