黎瑞刚：SMG的新媒体实验(2)

“几个股东都欣然接受了。”黎瑞刚说。经过反复讨论，他们决定将百视通公司51.78%股权、文广科技100%股权、广电制作100%的股权以及信投公司21.33%股份打包上市。广电信息以现金12.23亿向东方传媒发行股份。

将这些资产打包上市的主要目的是为了减少同业竞争。在上海，除了文广新闻传媒集团，还有一个文广集团，名字类似但跟SMG没有任何控股关系。黎瑞刚说，为了避免在这中间存在的同业竞争、关联交易问题，决定把这些相关资产都放到上市公司。

“希望集团能够整体上市，但目前还不能实现。”黎瑞刚透露，“只要政策允许，未来我们好的资产都会往百视通里面放。”

五年探索路

对黎瑞刚和他的传媒帝国来说，百视通顺利登陆资本市场，不仅迈出了整个集团改制的最重要一步，也是他布局新媒体业务以来的一个里程碑事件。

在全国广电系统中，SMG对新媒体业务的布局走在前列。2002年底黎瑞刚上任SMG总裁之际，全球正笼罩在互联网泡沫的破灭的阴影之中。但是，国内互联网建设却如火如荼，新浪、搜狐、网易几大门户的竞争格局已经初步形成，网民数量更以飞快速度攀升。

黎瑞刚对新技术的诞生和应用有着浓厚感兴趣。在美国担任访问学着期间，他注意到，电信宽带网对传统电视传播的影响可能会非常深远。2003年，当外界对新媒体还概念还不甚了解时，黎瑞刚已经开始非常认真地考虑诸如网络电视等在国内市场的可行性。

他开始着手准备不同平台的建设。很快，基于互联网的“东方宽频”、基于手机电视的“东方龙”等子公司陆续组建。SMG在新媒体领域大举出击，迅速引起了外界的关注。

“但是，我很快就发觉这不是我们该干的事情。”黎瑞刚说，对国有大型传媒集团来说，发展这类业务束缚太多。第一重束缚是宣传导向。导向上不能越位，版权上不敢突破底线，与同时期的民营资本相比，没有任何优势。第二重束缚是，自己也一直也没有想清楚，网站是自己内容产品在互联网上的一个延伸？还是一个第三方独立的品牌？第三重束缚是，国资投入能否像风险投资那样承担风险、市场运作？

黎瑞刚说，传统媒体做网站，通常都是利用原有的内容来拉流量，然后利用自己的垄断优势拿节目，最终通过分销这些节目赚钱。在广告方面，多半是与传统媒体进行捆绑销售。这种方式，其实是从传统媒体收入中分羹。

“只要你是在母体里面养大的模式，这个网站最后就独立不了。而今天那些靠风投做的网站都是独立的。体制也不同。在竞争中，谁有优势一目了然。”

2004年，黎瑞刚开始明白，在现有传媒体制下“弄个网站不停烧钱”并非明智之举。他转而开始思考：什么是“我能做，别人做不了的事？”

IPTV进入了黎瑞刚的视野。IPTV，简单的说就是利用宽带网络看电视。与传统有线电视相比，它的最大特点在于“互动”，用户可以通过点播、延播方式找到自己喜欢的节目内容。当时，IPTV概念正在全球兴起。黎瑞刚看到了多个电信设备厂商的IPTV技术方案，此前与他同为盛大董事会成员的原UT斯达康CEO陆弘亮也曾多次同他交流IPTV的看法。

“我认为这个模式是能盈利的。虽然一开始困难很多，比如我们没有技术积累、跟网络有竞争、两大部门间的利益冲突，但是我想要做这个事，希望是能够持续的事业，哪怕需要不停投入，而不是一个项目的成败。”黎说。

2005年3月，SMG获得了国家广电总局颁发的国内第一张IPTV集成运营牌照，并获准将“BesTV百视通”作为IPTV业务呼号。SMG联合同方股份、恒盛嘉业等九家公司，共同组建了百视通公司，开始了IPTV的市场化探索。

在很多人眼中，这张牌照是SMG发展IPTV业务的“天然屏障”。但在黎瑞刚看来，这只是一个十分“脆弱的优势”。在很长一段时间内，IPTV的发展举步维艰：除了培养用户付费习惯，来自地方广电系统的阻力也让百视通倍感压力。(责任编辑：admin)