有时，及时将公司出手是件好事

哈佛商学院（Harvard Business School）副教授诺阿姆•瓦瑟曼认为，公司创始人可分为两类。“国王”型的创始人，希望建立自己的帝国并改变世界；“富有型”的创始人则希望在获得财务收益的同时，发挥公司的成长潜力。

在史蒂夫•乔布斯的领导下，苹果公司（Apple）成长为行业巨人，同时乔布斯仍然掌管着公司的生杀大权。许多企业家每看到这类成功故事，就想当然地认为，公司创始人既当国王又腰缠万贯，也并非不可能。然而事实上，“99%的公司创始人在某个时刻都将面临‘二选一’的抉择。”瓦瑟曼表示。“但愿他们能够选择与自己目标和雄心更为一致的方向。”

瓦瑟曼指出，理解并明确你最认可哪一类创始人，以更好地把握企业家成长历程中有可能面临的关键抉择，这一点至关重要。国王型创始人不仅很难与他人分享对公司的控制权，而且当现实与其愿景不一致时，他们也会表现得固执己见。富有型创始人奋斗的动机是获得作为企业家的现实回报，不管这回报是金钱还是自由，而且在公司成长及变化的过程中，他们更可能分享对公司的控制权。

事实上，与乔布斯相比，苹果公司联合创始人史蒂夫•沃兹尼亚克是更典型的国王型创始人，他的梦想就是要为普通大众提供强大的计算能力。苹果上市之前，他将自己的股份以低于市场的价格，卖给了他认为应当在财务上受到奖赏的核心早期员工，瓦瑟曼介绍说。

“每个企业家都认为自己与众不同，独一无二。”他表示。“但是，这些形形色色的人从来都会面临相同的问题，有可能犯相同的错误。”

赛格威公司（Segway）创始人迪恩•卡门和耐克公司（Nike）创始人菲尔•奈特也属于典型的国王型创始人。这两位一门心思地要保持对公司的掌控权，以至于公司坐失成长或者资本扩充的良机。卡门坚信，赛格威将彻底颠覆交通运输业，因而不顾一切地坚持让员工保守秘密，在正式上市前不能在市场上试销赛格威汽车。上世纪80年代，奈特曾公开嘲笑彼时刚刚兴起的有氧运动趋势，并且坚持认为，耐克应该继续专门为精英运动员设计产品。如此刚愎自用的代价是，眼睁睁地看着锐步（Reebok）由于销售女款运动鞋而取代耐克成为行业王者。

与此相反，教育社交网络Grockit的创始人法布德•尼维却甘愿辞去首席执行官的职务，并招募能带领公司再上一个台阶的人担当此职。“能够聘任到具备相当才干的人的唯一办法，就是我辞去首席执行官的工作。”尼维表示。“如果你尚未做好准备，明白有一天你的公司会取得巨大成功，而你会感觉力不从心，无法继续胜任领导职务，那你不免有些短视或者窄视了。”

无论国王型模式还是富有型模式都并非最佳，瓦瑟曼指出。企业家应该始终如一地坚持自己的奋斗目标。比如说，如果让国王型企业家放弃对公司的控制权，再眼看着公司在别人的领导下，身价飞涨至几十亿美元，成为妇孺皆知的成功传奇，然而到头来，其最初的愿景并未实现，那他们也不大可能对最终结果感到心满意足。

1992年，凯利•坎贝尔在美国北卡罗莱纳州的罗利创建了软件开发公司Interface Technologies Inc。他的梦想是要用设计得美轮美奂的技术去改变世界。然而自那时起，他开始认识到，在这个创新代表一切的行业，分享控制权是确保公司生存和发展的根本。

“我经过了多年才完成这一转变，也就是你不必控制每件事，相反，你可以把控制权交给内部员工或者客户。”坎贝尔表示。“其实这与技术没多大关系，或者说跟我们用技术做事的能力关系也不大，关键是你如何应用技术解决具体问题，帮助客户实现需求。经历过这种转变之后，我不再是掌控欲十足的人了。”

在互联网繁荣时期，坎贝尔的同时代人纷纷创建企业，然后再将它们以几百万美元的高价出手。而他却更愿意建立一家企业，并让这家企业，无论是在繁荣期还是即将来临的衰败期，都不停止茁壮成长。“上世纪90年代末，人们嘲笑我经营的是家生活方式企业。”他表示：“然而两三年后，事情就没那么可笑了。”

大卫•威韦罗曾在瓦瑟曼的课上学过创始人模式理论，但他不确定自己到底属于国王型还是富有型。2009年，他创建了RentJuice公司，为的是要实现自己的愿景：帮助房地产经纪人与地产管理专业人士实现高效互连。

“我对自己的公司充满了感情，无法割舍。从这个角度说，我永远也不会把它卖掉。”威韦罗表示。尽管如此，他仍然四处寻找风险资本支持，以有足够的资源去实现自己的愿景。而且，他也热情欢迎投资者贡献各自的经验和信息。

如果硬要选择的话，他说他更愿意将自己归入国王型。“大概由于我独自推销这款产品时间过久的缘故，我没有将自己视为需要分裂的单细胞组织。”威韦罗表示：“我需要调整自己的定位，当个雇佣者、指导者以及补偿者。这于我而言可是个巨大的转变。如果我能早点认识并完成这一转变的话，也许我们公司还能成长得更快。”