上海文广突破(4)

黎瑞刚以“捅破”二字描述这次改革的最重要意义。在他看来，文广转企的意义在于，不仅脱离了个别节目或者一个频道大部分节目的外包，而是在整台分离之后，再实现社会化，并将其制度化。个别节目或者一个频道的专业制作，已有了第一财经频道、生活时尚频道等的成功经验在先，全台剥离则颇为少见。

“中央高层一直在思考广电行业的产业化问题，但在政策框架内举步维艰，上海文广只是顺应了这个思路，并获得了一定阶段的成功。”韩国强说。

今年7月，广电总局在哈尔滨召开全国广电厅局长会议，请与会领导就《关于推进广播电视制播分离改革试点工作的试行意见》提出意见。这是广电总局第一次就制播分离改革拿出具体的实施方案和指导意见。据悉，目前文件还没有正式下发，尚在讨论出台过程。

8月中旬，中宣部在南京召开全国文化体制改革经验交流会，会议对下一步改革的路线图和时间表作出了具体规划。中共中央政治局委员、中宣部部长刘云山明确提出，要积极推进电台电视台制播分离等新闻媒体改革。

就在南京会议闭幕后的第三天，8月20日，国家广电总局正式批复了上海文广新闻传媒集团体制改革的方案，全国广播电视行业第一张制播分离转企改制的“准生证”就此下达。广电总局的首个批复和政策指导，必然引起其他地区跟进。广播电视作为文化体制改革的最后一块“禁地”，终于有限敞开大门。

“这也许是现有体制下能够寻找到得最好的一种市场化方式——虽然并不那么完美，甚至还不是真正国际意义的市场化。”上海文广内部一位管理层人士说。

第一步迈出之后

宽带产业基金计划参与投资第一财经传媒，公司董事长、曾经历中国电信业改革的田溯宁认为，中国的传媒改革可以借鉴当初电信改革的路子，先改制、再重组、再上市。虽然上海方面强调上海文广此次是制播分离改革，实际上正是沿着这一思路而设计的

黎瑞刚的目标，亦是要让东方传媒集团及其旗下的16个“小巨人”，都成为自负盈亏、自主经营的独立主体，分别上市。进入资本市场，是黎瑞刚眼中传媒集团做大做强的必要路径。

在上海文广之前，湖南广电的魏文彬、欧阳常林曾经是中国广电系统最新锐的改革者。但是，湖南卫视的一系列改革在经历了21世纪初的激情和辉煌后，也在2005年之后进入了一个瓶颈。2006年全国文化体制改革会议后，湖南广电系统再次启动了新的改革计划，2008年9月，其希望借道电广传媒（000917.SZ）实现企业整体转制与上市，但计划最终搁浅。欧阳常林解释说，尽管电广传媒上市多年，他却始终没有很好解决人才激励的问题。

在湖南广电历史上，曾发生数次人才外流危机，最近的一次更是与上海文广有关。2006年，湖南广电娱乐策划的强人龙丹妮及其团队几乎要齐齐地加盟上海文广；近年来，关于湖南广电内部纷争传闻不断，原因也在于激励机制始终没有理清。

有业内人士建议，东方传媒可考虑在集团和下属公司推行股权激励，通过引入战略投资者，并进入资本市场，企业做大做强，人才也能获得相应的回报。不过，要获得公司化的激励，只能是那些愿意放弃“身份”的人。

上海文广一分为二之后，员工根据“人跟业务走”原则，根据方案中的业务划拨分别留在体制内的上海广播电视台，或是公司化的东方传媒。目前，上海文广有6000余名员工，估计留在上海电视台的有1500人，其余人将全部进企业。

然而，如此庞大的一次转企人员规模，编制与个人实际工作分离的现实一定会长期存在，一方面是广播电视台的低风险、低收入与企业的高风险、高收益；另一方面却是有编制者低风险，无编制者高风险。但根据“人跟业务走”的原则，广播电台电视台与企业中，有无编制者混杂在一起；管理层也都几乎同时既拥有广播电台电视台的编制岗位，又拥有企业的实权，造成了“一套人马两块牌子”的实际，既无法实现公平也难以激发效率。

这也可能形成了现有人事安排的尴尬，出现“企转人不转”的局面。所谓打破编制，建立现代企业制度，引入现代企业治理财务管理流程等，都难以付梓。

韩国强认为，集团员工不仅需要观念上的转换，更要在能力上跟进，“观念和能力的局限都有可能成为推进改革的阻力。”

除了需要建立起人才激励机制，一位参与制播分离实施的人士还对《财经》记者提出问题：最关键的就是如何厘清东方传媒集团与“小巨人”的关系，核心是广告权是否下放到子公司。

广告收入是广播电视台的最主要收入来源，广告权的归属也就意味掌握经济命脉，亦是公司治理结构调整的核心。根据此次方案，广告业务剥离转企进入东方传媒集团，但没有明确划定集团与下属子公司的广告经营权。

“这是一个迟早要面临的问题，子公司如果不经历市场化的考验，可能不会真正成长起来。”一位资深传媒人士评论道。

“我们正在加紧对这些子公司的业务边界和经营方向作最后论证。”黎瑞刚在改革动员大会上表示。