华为秘诀：基于传统去创新 杀价游戏玩死对手(5)
苦练内功：甘削己足，适IBM之履
压强原则和低价策略让华为在市场开拓上如有神助，但研发管理体系的打造却不是一腔热血就可以达成。
1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，华为因为光网络设备的电源问题而从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。
华为下定决心，要改变其研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。
“没有IBM，就没有今天的华为。”华为高级副总裁丁少华直言不讳。
引入IBM合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。
对于学习IBM，华为内部意见多有分歧，认为“美国鞋”不适合“华为脚”。任正非力排众议：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，不能通过考试的要下岗。”
任正非甘愿削自己的“足”，以适IBM的“履”。IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元。据统计，华为为了业务流程变革，至少交纳了高达10亿元的学费。
去年，IBM建议华为将业务拓展至智能手机与平板电脑领域，同时加强手机品牌宣传。这两项业务的收入在2011年华为收入中的占比约为五分之一。(责任编辑：admin)
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