美的重塑小天鹅：从多品牌到多品类(2)

收购小天鹅对于美的大白电战略的一个特殊意义在于，小天鹅是世界上同时拥有波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术的少数企业之一，这显然十分重要。美的电器董事局主席兼总裁方洪波的决策眼光颇为长远，他说：“好资产不怕贵，问题资产不能碰。强强相加，是我们进行相关资产收购时的决策前提。”

“在国内冰箱和洗衣机行业前三名的企业市场份额，相比空调行业寡头竞争格局，差距较大。这意味着这两块市场的产业价值，还没有得到充分挖掘，即具有整合空间。”董少博认为，“中国家电行业仍处于诸侯割据并未形成寡头的局面，尚有整合的空间。正因为如此，对于大型家电企业来讲，如何运用多品牌战略来抢占不同端的客户群体仍然是其所必须面对的严峻课题。”

然而，收购仅仅是万里长征的第一步。对于漫长的整合来说，最艰难的部分总是在惊心动魄的谈判之后。这是一场更加复杂而艰苦的战役。在方洪波的布局中，小天鹅将成为其洗衣机的整合平台。

2010年9月，美的将合肥荣事达69.47％的股权出售给小天鹅，小天鹅以这一资产为价值向美的电器定向发行8340万股，从而完成了小天鹅整合美的所有洗衣机业务的任务。从一开始，美的便着手整合小天鹅与美的电器存在的同业竞争问题，计划着将荣事达的洗衣机业务装入小天鹅。

至此，小天鹅成为了台上整合的主角，而美的是总导演。在做大小家电和空调产业后，美的相关多元化锁定了冰箱和洗衣机领域，并购重组成为其迅速切入的突破口。美的对小天鹅的改造，目前来看，已取得了初步的成功。3月15日，小天鹅2010年财报显示，其实现营业年收入112.02亿元，同比增长65.7%；实现净利润5.07亿元，同比增长78.66%。

从多品牌到多品类

在整合过程中，美的的核心思路是把小天鹅放到自己的这盘大棋中做考虑的，它知道最终应将小天鹅塑造成一家什么样的公司，这其实也是整合的起点。

事实上，美的在收购之前，已经对小天鹅做了清晰的集团战略定位——美的洗衣机平台。因此，一切与洗衣机无关的子公司，全部被剥离掉。入主小天鹅后，美的相继剥离了小天鹅的一系列非相关资产。

目前，美的集团旗下美的、荣事达和小天鹅三个品牌洗衣机的销售部门、供应链、制造和研发部门完成整合，“实行一套班子，统一管理”。这三大品牌分别定位于专业高端、年轻时尚和大众化市场。至此，美的产品线更加丰富，借助荣事达品牌进入三、四级市场，在不拉低小天鹅品牌形象的情况下实现向低端延伸。小天鹅、美的和荣事达三个品牌分别针对不同的细分市场，进行错位经营，满足不同地区、不同市场、不同层次消费者的需求。而美的电器则致力于冰箱、空调及小家电业务，解决了大股东与控股子公司的同业竞争问题。这就是其精心炮制的多品牌版图。

整合之役完成之后，方洪波开始带领小天鹅杀回曾经战斗了十年的空调市场。从今年开始，小天鹅空调、冰箱、洗衣机三大品类的统一形象广告开始在央视一套的黄金时段播出，广告最后的画面中，除了洗衣机、冰箱外，还有一台柜式空调。

不过，人们担心小天鹅在空调市场会不会重蹈覆辙。中国家电协会秘书长徐东生认为，美的集团千亿元的资金实力会让其在空调、冰箱产品在市场营销上得心应手。

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