李国庆：阻碍企业创新的四股力量和变革之舞

7月27—29日，由《中国企业家》杂志社主办的2012(第十二届)中国企业“未来之星”年会在青岛香格里拉大酒店举行。当当网CEO李国庆(微博)就破坏式创新发表了主题演讲。

李国庆在演讲中认为，企业内部的变革阻力至少来自四个方面：

第一个阻力是董事会、投资人的短期行为。李国庆认为，现在的投资人经常不问未来三年的战略，都不问一年的战略，一季度一开会就问下个季度的利润怎么样?这是非常危险的。目前一些企业有一个共识，叫“增量创新”。但增量创新是很难的，因为企业原来旧的商业模式还占有着最大的资源，还在继续浪费着、丑陋着，种惯性是很大的，即便拿出一点点资源去做增量，也不被重视。创新可以在短期使业绩下滑，但没有董事会接受这一点。所以永远有“未来之星”和创新的企业，只需短短五年、八年，就成为一个领域的主要操盘手。

第二个阻力是高管，特别是CEO、职业经理人的短期行为。对一个大企业，作为职业经理人，就是想四年的任期问题，跟国有企业领导人差不多了，在他的任期内，为什么要付出这么大的风险?所以美国一些大公司，特别是上市公司，纷纷出现CEO走人，原来的创始人又回来了，比如星巴克CEO下台了，推动了星巴克新的变革，这几年的结果看是成功的。

第三个阻力是企业功臣元老的傲慢。企业功臣元老在过去的历史时期就是破坏性创新的推动者，今天他们已经变成傲慢者了。

最后一个就是缺乏担当的职业经理人，这个就不仅是高管了。

当当网首席执行官李国庆发言

面对这些阻碍创新的力量，企业内部怎么领导这种破坏式创新变革之舞呢?李国庆以个人观察和经验与大家分享了自己的心得：

第一个，就是要与董事会、投资人达成短期、中期的模型，特别是创新的CEO，要对董事会说“不”，增量改革做不到，一定会先影响短期业绩。

第二个就是扩大竞争集合。兵临城下，只需在企业的主要业务领域，找出每个业务领域的细分竞争对手。要扩大竞争集合达到什么目的呢?就是推动企业文化的变革，一定在企业每一个层级拥抱变革、推动变革、接受变革。

第三个，任何一个企业都有一批有激情、有洞察力的甚至是中层员工，他们喜欢变革，但是随着企业的发展，这些人都当刺头给削下去了。应当把这些刺头给组织成突击队、轰炸机队，让他们完成一个又一个难以攻克的创新题目，组织成专门的部门对他们进行保护。

第四个，那些元老功臣们怎么办?一个企业只需六年、八年就有一批元老功臣，让他们转岗，到新兴区域市场，到新兴的业务单元。他们不是为保守而保守，因为你给了他眼前短期的业绩压力，如果到了新的市场，到了新的单元当领导，可能重新焕发创业感，焕发当年创业的状态。

最后一个，一个企业能否推动这种破坏性的变革，最重要的是CEO。凡是这个企业的厌恶变革或者对变革排斥的，都是CEO，只有换CEO了。CEO是最大的绊脚石，空降有激情、有洞察力的CEO永远是董事会的职责，当然这就伤筋动骨了。但是李国庆认为，推动这种变革之舞很有必要，因为你不推动就是慢性自杀，当一个企业由增长、由市场份额扩大到停滞，从停滞到下滑是非常快的进程。所以，与其等死，不如做这场冒险。

事实上，作为当当网的CEO，正是李国庆在当当网内部推动了从组织机构创新、业态创新、技术创新和业务创新。例如，在组织机构上，为配合当当网急速的品类扩张和规模扩张，当当自去年起将原先的大商品部改为事业部制，之所以要改为事业部制，是因为当当第一规模很大，第二跨业态竞争，因此需要各部门快速决策，快速纠错。由于当当网高层领导大多是一些创业老人，这些人的经验有时候就成为发展新业务的束缚，就会影响一些创新业务的开展。同时，随着当当网从起初的网上书店变身为网上超市和网上购物中心，组织机构也必须求变以应对业态创新的需要。

另据了解，在业务创新和技术方面，今年以来当当网也动作频频，除涉足自有品牌、电子书等创新业务之外，在社区化电子商务、手机购物等领域也进行了重要布局。