柳传志的管理哲学有哪些(4)
“把一个房子看成管理的总体内容，房顶是运作层面的管理，包括如何采购、研发、生产、销售、服务等等；围墙是流程层面的管理，包括资金流、物流、数据流、信息流等等，这要把运作层面中能提炼的东西都提炼出来，形成一定的规律并落实到底；而地基部分则是企业的管理基础，包括企业的机制体制和管理理念。”
“建班子、定战略、带队伍”，则是柳传志更著名的柳式理论之一，也是他认为一个企业领袖应该具备的最重要的三个核心能力。
人才培养也是柳传志一生最大的成就之一，他用创造性的方式解决交接班难题的探索和实践，更是为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。
2001年，为了自己培养的两个人——杨元庆和郭为能得到最大的发挥舞台，也为联想继续贡献最大的价值，柳传志将联想分拆成联想集团和神州数码，将神州数码同样在香港成功上市，并分别任命两人执掌两家公司，然后又在此之上构思出联想控股的架构，并先后成立了联想投资、融科智地和弘毅投资三间非IT公司，形成了联想系从统一管理的大船结构转变到舰队模式的格局。
这一举措不但成功解决了很多企业头疼不已的交接班问题，更化危为机，将联想的事业格局和发展空间，赋予了更多的想象力。
这些年不断被柳传志强调的“复盘方法论”，则是他在实践中总结出的一套解决实际问题，修炼企业内力的管理方法。复盘原本是围棋中的一种学习方法，柳传志创新地将此方法引用到管理中，并在联想全球事业体贯彻践行。
柳传志常说，“一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。”
结语
柳传志的身份是多重的。他首先是一个不安份的科学家，1984年从中科院下海创办联想集团，就此拉开了将近三十年的商界传奇序幕；创业20余年，柳传志带领联想成长为世界最大的PC生产厂家，成为一代经营之神；2003年，柳传志早早布局下弘毅投资这颗重要棋子，如今他已然是一位眼光老道的投资家；活跃于中国各种企业家俱乐部，柳传志更是用他的言传身教影响着中国下一代企业家的成长，成为中国商界不可或缺的商业教父。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他已经成为一种符号，一个现代商业社会的精神领袖。
作者简介：《砺石商业评论》专注于全球商业与管理，致力成为一家专业的、有见地的世界级商业知识媒体，为中国商业界提供全球最优秀的商业思想与管理实践。
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(责任编辑：方向)
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