柳传志的管理哲学有哪些(3)

第一座山峰是2000年，联想分拆成功，联想集团和神州数码分别成立。分拆前两年，柳传志对高科技企业将要被颠覆有些清醒的认识，“那时候联想集团正一路往高走，往高走的时候一般不容易去想这件事”，而柳传志就在那时坚决地把联想集团的业务全面放手给了杨元庆，自己重新去考虑走多元化这条路。

在做出分拆决定之前，柳传志并不十分确定这是一步成功的布局，他认为电脑行业“里面风浪太大”。联想控股也是在这次分拆之后成立的，这是柳传志为联想未来更多可能布下的先手，也可能是比分拆意义更重大的事情。

第二座山峰则2004年联想集团收购IBM个人电脑业务。这是柳传志自认为影响最大的一件事，而当联想集团的PC业务成为全球第一时，他赋予了这件事“成功”的定义。不过，这座山峰攀爬得并不那么顺利。

2009年一季度，联想集团亏损2亿多美元，而且已是连续两个季度亏损，“眼看着就到了悬崖的边缘”，柳传志不得不再度出山，担任联想集团董事长，杨元庆重新担任总裁。此后，“柳杨组合”力挽狂澜，联想集团扭亏为盈。2011年11月，柳传志功成身退，把帅印再度交给杨元庆。

联想控股上市是柳传志攀爬上的第三座山峰。2015年，柳传志再次站在港交所敲钟，创造了两家上市公司的他一时成为焦点。

而彼时，大家对柳传志的印象还停留在“联想电脑”“中国IT第一人”，实际上，他早已站在了很多公司的身后。饱经IT行业风云变幻的柳传志已经意识到，仅仅聚焦在IT领域风险太大。2000年拆分联想，柳传志就已经为自己的转型和联想控股的多元化经营搭好了平台。2001年和2003年，联想投资和弘毅投资相继成立。转做投资人，是柳传志的“二次创业”。

随后，联想控股多元投资，逐渐形成“财务投资+战略投资”的“双轮驱动”战略，旗下已掌管1000多亿元的基金，投资超过600家企业，行业遍及农业、金融、医疗、消费等。如今，联想控股旗下的联想之星、君联资本、弘毅投资已经分别成为天使投资、风险投资、私募投资领域的领军企业，为联想控股打造了一条完整的投资链。尽管外界一直对柳传志的非相关多元化有褒有贬，柳传志自己解释“把鸡蛋不放在一个篮子里”。

从创立之初的拼死一搏，到多元化战略下的闯荡拼搏，再到把握未来的放手一搏，柳传志身上居安思危的思想体现得淋漓尽致。在2016年四川绵阳的一场演讲中，柳传志说过“在该发力的地方要义无反顾”，他说，“联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地”。

从数据来看，这句话绝不是危言耸听。在全球PC行业衰退的大背景下，联想集团2015/2016财年净亏损1.28亿美元，股价始终徘徊在近几年的低点。而前不久联想控股公布的2016年全年净利48.59亿人民币，占总收入不到0.5%的金融服务板块却贡献了超过33%的净利润。

柳式管理哲学

在带领联想成为超级公司的经营中，柳传志也形成了自己的一套柳式管理理论，他的“木桶效应与指头效应”、“屋顶图理论”、“建班子、定战略、带队伍”、“复盘方法论”等一系列从实践中总结出的理论在中国企业界产生了深远影响，这也是他赢得“教父”级地位的重要支撑。

柳传志说：“希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋顶图理论”。(责任编辑：方向)