海尔直销 筹码够吗？(2)

海尔之前推出的“奥运套餐”，已经展示出“成套”的雏形，但是“成套服务”更为注重的，不是“成套”，而是“服务”。据海尔调查，以前消费者在购买海尔的产品时，遇到过很多问题，假如买冰箱的同时还买洗衣机，需要送一次冰箱，再送一次洗衣机，装机时也是两拨人。海尔希望通过打造“成套送货”的能力，节约重复成本。

值得说明的是，当格力与国美的战役以前者的铩羽而归告一段落的时候，各家电制造企业开始重新寻找与以国美、苏宁、大中等家电卖场博弈中的位置。

相对于其他家电企业，海尔的优势在于产品投放卖场时，可以做到现款现货。家电卖场在进行“低价促销”活动中，从来不轻易摆上海尔的产品，但在商场推荐中，海尔的产品总是备选。

海尔与家电卖场更深层次的矛盾是，物流服务无法保证。商场给用户送货，用的是商场自己的车。但在海尔看来，他们的物流运作有很多问题，比如配送的质量、产品的装卸、送货的服务。“（消费者）买的是海尔的东西，商场的促销员也是海尔的，当送货比较慢时，很多消费者不认为是商场的问题，会认为是海尔的问题。”王正刚说。

海尔已经利用不同渠道推广直销模式。“你在朋友家看见了海尔哪个产品很好，就可以打电话来购买；在海尔的网上专卖店，点击一下我们就会给你送货上门；你也可以去海尔的经销店挑选商品，挑好后就给你直接送到家；你甚至可以去商场，选好了产品告诉我们，我们就直接发货。”在陈述了种种购买方式之后，王正刚表示，海尔更希望现在的家电卖场成为产品的展示台，供消费者选择，而仓储和配送的环节直接由海尔来操作。

直销式商业模式的实现，最难的是“最后一公里”。这对海尔物流原有的配送体系提出了改变的要求。原来海尔只有干线上的运输能力，现在则要进入城市终端。为了承运海尔批量生产的产品，海尔物流基本上采用大车型，为了节省成本，要求是批量送货，但现在要分更多的批次，把一辆车的运力分解成十辆车甚至一百辆车，面对的是终端。

终端配送体系的要求更加严格，操作难度更大，这几乎等于在海尔物流的原有网络上新建一个网络。

面对着新的销售方式带来的物流环节上的变化，海尔不仅物流资源要变化，业务流程要变化，信息系统也要升级。继承担2001年海尔全国物流网络的梳理工作后，王正刚又一次被派到了最具挑战性的工作。

在产品日趋同质化的情况下，家电产品比拼的是服务。“如果能十天送到家，当然不愿意买二十天送到的。在基本情况差不多的情况下，海尔要强化物流服务、成套服务的优势，所以我希望把物流做成企业的竞争力或者说卖点。”在王正刚看来，直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和成本降低有着积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。　　

多元化下的物流梦景

1998年，刚刚完成的一轮并购为海尔带来的现实性问题是：如何解决产品多元化与消费个性化之间的矛盾？在盈利能力最强的时候，张瑞敏决定给海尔开上一刀。这个手术，为海尔带来了意想之中的收获，但也过早催生了海尔物流产业化的幻梦。

如同青岛从七八年前的小港口，转瞬变为一座现代化的都市，1998年的海尔，也远非14年前砸冰箱的那个海尔可比。在此之前，随着冰箱品牌不可撼动地位的确立，张瑞敏开始意识到，要成为国内乃至国际上的知名品牌，偏安于冰箱这大半个江山是远远不够的。在经历了第一个七年的品牌和第二个七年的并购之后，海尔开始转向以多元化为起点的国际化战略。

从1991年开始，海尔掀起了一轮兼并狂潮。凭借过去在管理、技术、人才等方面可借鉴的经验和模式，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月正式成立海尔集团。在1991年至1998年间，海尔又先后兼并、收购了包括冷凝器厂、红星电器厂、武汉冷柜厂、章丘电机厂在内的18家企业。至此，海尔的多元化架构初步形成。(责任编辑：admin)