迪斯尼春梦：一场盛大的游戏(6)
“虚竹”的总裁办
盛大家大业大，2009年后业务骤然扩张，2010年后陈天桥又长期居于海外，他日渐倚重“总裁办”督办战略的执行。
2010年前后的鼎盛时期，总裁办有二三十名成员，多是年轻的名校、海龟精英，有着靓丽的背景。不过，他们多没有实际从事互联网行业的经验。有人将其比作旧日本帝国的参谋本部——一批从未真正上过战场的菁英指挥着一个个关键战役。有声音说，这群人之所以受重用，因为容易控制。
在盛大的汇报线中，各项目组的报告和数据先上报各业务子公司，子公司汇报至总办，总办再汇报给陈天桥，这一汇报流程有时长达两周。利用向陈天桥汇报信息的权力，总办有着左右实际执行的能力，足以影响一款产品战略价值的评估。
“总办慢慢有了独立的人格与利益，”一位内部人士说。总办成员开始有意向各业务公司换取利益，譬如对集团相关决策的支持，如当年各业务公司对盛大通行证的统一支持等，这些将关联到陈天桥对总办业绩的评定;总办还会干预、建议修改业务公司报告、数据内容，以迎合陈天桥的判断;在业务方向的争辩中，总办负责人常会以“也许我不懂业务，但我最懂桥哥”作为胜利的结语。
略具讽刺意味的是，在盛大“09架构”陷于困境期间，陈天桥赞赏当时的总办团队为“近年最优秀的一届”。
此外，陈天桥个性过于急躁。“他太着急，总是期望短时间内的集中投入能够迅速打开局面。”不止一人如此评价。下属们发现，老板对具体产品项目的耐心通常只有数月，最长也不过半年，一旦没有令他满意的高业绩表现，通常就会立即放弃，糖果社区命运如是，陈天桥自己亲带的LBS项目“切客”也如是，被遗弃的项目名单有一长串。
慢慢地，盛大的士气开始低落，一场逆淘汰由此产生。(责任编辑：韩杰)
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