杨元庆是否是联想合格CEO(2)

但随后杨元庆的激进战略再次发作，那就是并购IBM PC业务。之所以称为激进，是因为联想当时的体量和实力对于能否整合并购来的IBM PC业务不仅在联想内部，在业内均引起了强烈质疑，故这次并购被称为典型的“蛇吞象”式的并购，另外就是并购IBM PC业务之后，杨元庆急于在海外，尤其是美国市场（当时全球最大的PC市场）有大的斩获，但最终效果并不理想，而在此期间，Acer、惠普、戴尔等PC厂商则借机在中国市场——联想的大本营攻城掠地，即便如此，杨元庆以海外市场为重心的激进战略仍未改变，最典型的表现就是欲并购当时在欧洲PC市场排名第三的PB（Packard Bell）以期避开久攻不下的美国市场而绕道欧洲，不幸的是，高调并购的联想却被当时异常低调的Acer“横刀夺爱”，痛失PB，而此次并购的失利，让联想绕道欧洲的海外战略遭遇重大挫折，自此之后联想的PC业务始终没有大的起色和突破，并在2008-09财年第三财季出现了11个季度以来的首次亏损，也就是在宣布这季财报的同时，联想“教父”柳传志复出，重新担任公司董事局主席，而当时的董事局主席杨元庆代替阿梅里奥重新担任首席执行官。之后，在柳传志的帮助之下，杨元庆再次复盘，复盘之后最重要的战略调整就是将PC业务的重心从海外市场转回到中国市场。这一战略不仅拯救了当时被柳传志称为已经在“悬崖边上的联想”，还为最终完成对IBM PC的进一步整合赢得了时间，更为联想在2013年问鼎全球PC市场第一夯实了基础。至此，在13年间，经过杨元庆两次激进和复盘之后，联想达到了阶段性的顶峰。

接下来就是业内熟知的联想面对移动互联网时代的转型，最典型的表现就是以智能手机为代表的移动终端的兴起。在问鼎全球PC市场冠军和拿下中国智能手机市场第二之后（均发生在2013年），杨元庆的激进战略第三次冒头，那就是在2014年年初几乎同时并购了亏损的摩托罗拉移动和IBM x86服务器业务。如果说并购本身就已经含有激进成分，那么并购之后的战略，尤其是以智能手机为代表的移动终端战略让这种激进更是有过之而无不及，具体的表现就是与当时并购IBM PC业务类似，联想将海外市场再次作为主攻方向，与此同时高估了并购来的摩托罗拉移动业务中智能手机品牌的影响力和品牌溢价能力，进而在忽视中国市场和自有品牌智能手机创新和营销的同时，又盲目将摩托罗拉品牌重新引回中国市场且定位在高端，其结果是，从曾经的在中国智能手机市场与三星仅有咫尺之遥的第二沦落到去年跌出前5之列，与之相比，在全球智能手机市场超越和紧跟联想的华为（国内智能手机出货量占比为60%）、小米（几乎全部来自中国市场）等无不是以中国市场为主。

正基于此，杨元庆近日再次复盘，重新回到之前他并不看好的中国智能手机市场的争夺，并制定了相关策略。而回溯之前杨元庆的两次激进造成的风险与损失之所以可以通过复盘予以化解，除了战略的得当外，更关键的是当时的市场和竞争仍给杨元庆的复盘留出了时间和空间。那么此次复盘联想面对的是怎样的市场态势呢？

不可否认，未来两三年中，PC依然会是联想的核心，而随着微软激进的Windows10推广策略以及仅在中国PC市场就有接近5000—8000万左右使用年限已经超过5年，甚至更长以上的PC用户可能面临的换机空间，联想能否继续在PC市场挖潜和继续保持增长？至于智能手机市场，虽说联想下滑严重，但截至到去年，还依然处在全球第4的位置，所谓留得青山在，不怕没柴烧，所以说杨元庆此次复盘胜算的客观市场条件还是允许和存在的，我们只是希望不要在此次复盘的执行过程中，杨元庆再心血来潮弄出个什么激进的战略来，毕竟与之前相比，产业的竞争和市场形势要激烈和变化快得多，而杨元庆既往的激进与复盘的“联想模式”总有一天或者在某个产业发展的节点时会失去效用，至少市场和竞争在客观上已经不会再眷顾杨元庆和联想。

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