我们是怎样失去联想的？(3)

今天看来，这些问题很多非但没有解决，反而变得更为严重了——在并购带来的增长中被忽略，在整合过程中被跨文化沟通这一形式过分分散注意力，某种程度上，形式化进一步上升为一种仪式了。

数年前，我曾经在798参加过联想某位副总的发布会，我在会议室外面的一个角落中的一个凳子上坐着，将腿横放在楼梯边缘，这样我就可以将笔记本电脑放在双膝上写作，一边等待那位副总的到来。突然，我听到联想一位公关人员大喝一声，“把腿拿下来，X总来了！”我当时被这位公关人员威严的仪式感着实吓了一跳，但也开始暗自为联想的未来担心。

杨元庆肯定已经也领教过了这种仪式的根深蒂固。去年在写给内部员工的一封信上，他这样写道：“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上；我们传统的经验，想用在互联网时代……正是这些根深蒂固的mindset(意识)的东西，这些深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。所以，不变化，肯定不会看到成功的结果。这就是最重要的，最根本的原因。”

但当他寻求变化时，面对的是“用榔头也敲不醒”的管理人员，这样的一个组织便失去了对市场应有的敏感性和行动的动力，这对于一家基于消费品牌、面临快速变化的个人市场的企业而言，无疑是最严重的灾难，在这方面，联想已经和一家典型的国有企业无异，而它却缺乏一家表现良好的国有企业常有的庇护——基于政策保护而在某个领域获得的垄断地位。

这才是华为真正应该受到表扬、而联想应该受到批评的地方：华为基于正常的企业家精神和基于普遍人性建立的领导力，与联想基于特殊背景（中科院）而给自己戴上的不切实际的高科技光环，以及由此而来的通常不是一家市场化的企业应该承担的“产业报国”责任，决定了两家公司完全不同的方向：

当一个不得不在表面上维系的目标实际上变得不可能实现时，在联想那里变成为左右摇摆、不敢积极主导未来的机会主义；当一切都是基于内在积极性而对未来设置的宏大愿景，在现实中遇到挑战时，在华为那里就成为压倒一切的力量。

从这个意义上说，我们从来就不曾失去联想，联想也不曾失去“联想”，因为我们都不曾真正拥有它，我们拥有的，只是一个被我们强加上去的想象。

而联想的未来，也必然开始于文化层面的变化：面对残酷的现实，褪去幻想和虚荣，勇敢承受短期损失和股价波动，大手笔投资未来。对联想而言，结合其已经僵化的机制，除了三星的道路，目前看不到其他捷径的存在，即：

建立强势品牌，继续寻找在多个细分产业的整合机会，充分利用在整合方面的经验和行业整合的机会，但同时，必须在半导体等垂直一体化的领域展开投资（现在市场正在提供这样的机会），以便获得持久的战略和成本优势，三星即便在失去中国市场的情况下仍然占据全球手机业的头把交椅，主要就是因为品牌和垂直一体化这两方面的优势。

而在这之前，必须放弃不切实际的核心技术幻觉，学会像一家正常的、由企业家精神驱动的企业那样去思考和行动。

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