我们是怎样失去联想的？(2)

倒是在零部件领域提供了这样的机会，比如从事半导体代工的台积电还晚联想几年成立，但如果考虑到欧美对中国在高科技领域的警惕，即便联想希望进入这个领域，也很难获得真正的突破。而另一个机会是行业整合，则是在联想成立近20年后才到来，对IBM PC的收购就是这种机会。

至于互联网和移动计算，毫无疑问是真正的结构性机会，但移动计算部分是PC时代的延续——在该领域核心技术仍然掌握在美国公司手中——部分归属于通信设备行业，这本来就属于一个完全不同的市场，华为这样的系统设备商更有优势，即便是微软和英特尔这两大PC巨头，也至今仍然没能在该市场获得实质突破。

至于互联网，实际上联想也曾经投入大笔资金，但无果而终，同样，美国在PC领域占据主导的几家公司，也无一在该领域获得重要地位。由于批评者往往是局外者，容易理想主义化和想当然，认为一家公司在一个领域成功，也应该在另一个领域获得成功，而实际上，因为多方面的原因，除了少数的例外，比如曾经的诺基亚，这样的成功案例是很少见的。

实际上，如果将评价的目光仅仅放在PC整机市场，毫无疑问，联想集团仍然不失为一家成功的公司，而杨元庆也是一名出色的CEO：

在他全面执掌联想集团时，联想在PC领域的市场份额已经下降到第四位，而几年后，联想不仅拿回了与IBM PC合并过程中流失的份额，还登上了PC业的头把交椅。在过去几年，尽管全球PC都陷入负增长，但在大多数时间联想PC的增长速度要远远好于行业整体水平，且尽管去年亏损，但主要是受包括重组费用在内的一次性费用拖累。

但当我们将联想集团作为一家企业整体去看待时，它的失败仍然是显而易见的，主要表现在：

作为一家缺乏核心技术支撑、市场导向的公司，它本来应该未雨绸缪，趁早寻找新的机会并培育新的增长点，而不是沉浸在PC业全球整合带来的暂时性迷幻中——某种程度上，包括IBM PC收购等一系列整合行动，掩盖了其真正的危险。

在过去十几年，至少出现过如下的重大机会，平板电脑等PC的延伸产品，以及作为PC替代品的智能手机，互联网，半导体等信息产业零部件的投资，智能电视等代表计算家庭化的产品。尽管在一些领域联想有过尝试，但由于对于PC业面临的潜在危险缺乏足够重视，也没有高瞻远瞩的战略视野和长远布局的决心，过于陶醉于短期的规模增长和股价表现，最后都浅尝辄止。

而归根到底，这些问题又都可以从文化层面找到根源。早在2004年，尹生（微信公号jia-zhi-xian）就曾经对联想文化展开过一次全面调查——当时的联想也面临着和现在一样的严重挑战，甚至就连杨元庆本人也在当时的一封内部信中发出“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的呐喊——并就此成文《联想的“精神病”》。

我当时总结的联想文化五大症状是：骄傲和自以为是——缺乏危机意识，执行乏力，官僚主义盛行，封闭排外；五大病根是——过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调管理三要素，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。(责任编辑：方向)