我们是怎样失去联想的？

不出意外，当联想集团交出一份亏损的年报时，关于它的种种不是的批评剧本从头又上演了一遍，而其中十几年来的保留剧本，毫无疑问当属“联想集团是一家没有技术的公司”，它的战略失败是必然的，它的“贸工技”就是个错误，是中国人过度投机一面的写照。

而每当这时，另一家公司就被当作联想的对立面提出来，比如它从一开始就有长远战略魄力，有技术担当，结果是赢得了全球型的胜利，这家公司就是华为。而在这次的剧本中，又恰逢华为手机在中国和全球狂飙突进，而联想手机则被排挤出全球前五，于是，更加验证了联想的“必然性失败”。

客观来说，两家公司在很多方面不具备可比性，尤其不能因为华为通过技术成功了，就认为“没有技术”的联想是失败的或必然失败的——后者是典型的唯技术论，同样危险。尽管联想也曾经在通信设备领域有过不错的机会——这也常被人拿来说明联想的投机型一面——但有些事情是无法假设的，尤其是涉及到一家初创公司的方向选择时，因为它总是或多或少带有创始人的背景烙印和资源导致的路径依赖。

柳传志中科院计算所出身的身份，注定了在面对一个自己的本行、当时需求非常强烈、同时又容易获得当时环境下来自政府的认可的机会时，会优先选择它，而非选择相对较远的通信设备行业；而任正非如果没有从程控交换机代理中赚到第一桶金的经历，也很难说他一定会坚定地选择通信设备业和技术投资战略。

而两人的不同选择几乎注定了完全不同的命运。如果任正非没有选择通信设备，即便他再有雄才伟略，也很难说会取得华为今日之成就，因为华为的成功很大程度上与通信业当时面临的机遇有莫大关系：

旧的程控交换机市场技术成熟，新的3G技术处于起步阶段，国际厂商对程控交换机的放松警惕，中国提供的巨大市场和政府的支持，以及更重要的，通信设备是一个B2B市场，且全球最主要的运营商不超过100家，为华为基于廉价的人力成本打人海攻坚战提供了条件。而在通信设备之外，当时很难看到还有这样规模巨大且提供进入窗口期的科技行业创业机会。

相反，PC业的标准已经制定完毕，绝大部分都掌握在美国几家大的巨头手中，市场还在不停发展的早期，巨头们都卯足了劲，同时，它主要是个人市场和分散的普通企业市场，这样一来就必须依靠消费端的品牌和渠道拉动，这比通信设备主要靠技术和直销推动要难得多——这一点就可以解释为什么到了今天，中国仍然鲜有全球认可的消费品牌，因为品牌的建立面临最大一个障碍——文化。

即便华为，其目前已经称得上“成功”的手机业务，也在很大程度上只是中国本土品牌的成功，而中国的成功又很大程度上是华为这个已经得到全球认可的商业科技品牌的出口转内销式的成功，以及华为自己在系统设备领域的积累、零部件环节的布局，其海外手机市场的进展可能仍然主要依附于系统设备的成功——早期像华为这样的中国设备商一般将手机作为一个解决方案的一部分提供给运营商。

我们可以用“结构性机会”来描述联想和华为两家公司不同的选择：华为找到了通信设备这样一个结构性机会，而联想所选择的PC整机在很长一段时间却没有这样的机会，要明白这点，你只需看看台湾的华硕和宏基今天的处境就可以了，它们曾经几乎代表了非美国公司在全球PC整机市场的最高成就。(责任编辑：方向)