“第二曲线”能拯救“慢”海尔吗(3)
这是其砸碎海尔，重塑生命的由来。而平台化、创客化、个性化也是当下，许多互联网公司正在致力打造的组织架构。较为成功的案例当属韩国第一大手机应用提供商Kakao，其通过砍掉中间层，减少组织层级，以“4+2”小组模式（每一个产品小组由4个人组成，包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师，密集专注于项目开发，2个月后若无明显成效，就立即舍弃换下一个项目）快速生成创新产品，直击市场，让这个600人的公司成为了成为全球前十大移动互联网公司。
海尔要达到的目标，其实就是如此，通过这样依托于海尔平台的众多创客化团队，实现产品的快速迭代和海量爆发。而在当下的海尔内部，据称已经有了2000多个自主经营体，形成了强大的内部竞争，并诞生了诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本。
但请注意，截至2014年底，这些创客团队中最终有212个成功孵化为小微企业，成活率约为十分之一，和风投的“活粉率”相似。
这足够了，如此众多的创业团队，为海尔积淀了足够多的突围方向和为数众多、市场反应不一的产品链接，这恰恰是张瑞敏想得到的。
但有得必有失。据海尔2015年三季报显示，1～9月公司实现营收626.3亿元，同比下降11.14%；归属于母公司所有者净利润34.31亿元，同比下降18.62%。海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
这就是失去，砸碎的海尔，也就无法向过去一样，集全公司之力，对某个单目标系统（核心技术）进行全力以赴的技术冲刺，大量有志的内部人员和外部创业者，也大多是游离于海尔主营业务的肌体之外，进行独立的创造，这必然导致一定程度的力量流失。
得失之利弊，张瑞敏必然早已有所权衡，毕竟在第一曲线已达到世界第一的巅峰时，稍许下挫也在承受范围中，这也是转型必然需要承受的阵痛。去中心化改革中，海尔将全职员工从8万多人削减到只有6万人，其中裁减了1万名中层人员。
这些牺牲，都是为了张瑞敏所要得到的、更为宏大的第二曲线。
技术高峰VS体验堤坝
简言之，当下海尔的目标，已经从过去的攀登技术高峰，变成了构筑体验堤坝。
“现在国际上有3种平台，第一种是聚合平台，它是交易平台，最典型的是电商。第二是社交平台，第三是移动平台，比如物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与，你可以有非常大的选择范围，价格很低，但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台，标志是用户体验真正参与的平台。”张瑞敏说。(责任编辑：方向)
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