家电连锁营销模式老了

感觉一下新店态

精细化定位门店类型，强力出击3C消费类电子产品， 家电连锁谋求改头换面的背后，是扩大销售自主权和产供销一体化的初步尝试。

2009年底，苏宁首家精品店落户深圳金光华广场。紧接着虎年的第一个月末，第二家精品店也于深圳南山区的益田假日广场迅速亮相。在这两家定位相对更为高端的新店态中，与传统门店的区别之处一目了然：产品布局弱化了品牌概念，按产品品类和性能陈列；3C消费类电子产品比例大幅提高，并且手机、数码相机等电子产品都摆脱了柜台的“束缚”，开架式陈列供消费者随意体验、比对。

事实上，早在2007年，国际家电连锁巨头百思买就将体验店模式带入了中国，但谨慎的扩张速度使这一更贴近消费者需求的新理念并未能够获得迅速成长。在深圳，家电连锁企业顺电是该理念的较早实践者，万象城顺电体验馆的推出几乎紧随百思买的脚步。2009年下半年，其在华强北的门店也顺利复制了开架式的体验模式。

随着海外兵团在中国市场上的排兵布阵明显加快，以苏宁为代表的家电连锁酝酿已久的经营模式转型也愈发激进。在纷纷出炉的精品店、体验店背后，则是家电连锁为了扩大对家电销售的自主权、提升盈利能力而进行的种种尝试：细化市场定位、变联营为自营，推出自主品牌等。中信证券(9.83,0.00,0.00%)零售行业首席分析师赵雪芹认为，中国家电连锁目前仍处于从挤压供应商利润向优化供应链过渡的阶段，而从国外家电连锁的经验来看，家电连锁业通过向上游发展自主品牌、向下游建立自主配送体系的产供销一体化模式是未来发展的必然趋势。

竞争升级加快转型步伐

过去数年，依靠通过“账期”占用供应商资金的类金融模式(详见本刊2005年9月号《国美 苏宁 类金融生存》)，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业实现了从网点布局到销售规模的快速膨胀。2002-2008年间，苏宁的销售规模从最初的80.7亿元增长到1023.4亿元，年复合增长率超过50%，同期，国美的销售规模也从109亿元迅速扩大至1045.9亿元，年复合增长率为46%(图1)。而2004-2008年，二者的净利润水平也分别从1.8亿元和3.8亿元增长到21.7亿元和10.3亿元(图2)。到2009年年中，苏宁和国美都进入了近200家地级以上城市，门店数量分别约为847家和1212家(含非上市部分)，基本完成了在一、二级城市的网络布局，开始寻求向三、四线城市的扩张，确立了在国内家电连锁市场的主导地位。

另一方面，尽管2008年国内家电连锁前三强29%的市场占有率仅与美国2001年的水平相当，美日德三国2008年的集中度分别达到了46%、45%和34%，预示着苏宁和国美仍拥有广阔的增长空间，但同质化竞争的负面效应已经越来越明显。不管是销售规模还是净利润水平，苏宁和国美的增长都呈现明显放缓的趋势(图1、图2)。

与此同时，2009年，来自海外家电连锁巨头的挑战日趋明朗化。首先是2003年办事处即进驻中国的百思买。尽管2006年收购五星电器75%的股权后，其在中国市场“龟速”前行，2007年7月开出第一家门店，而长达20个月后，第二家门店才宣告面市，但随着2009年2月完成对五星电器剩余25%的收购，其在中国市场的扩张明显提速。继2009年进驻北京之后，2010年计划在现有全国7家门店的基础上新开4-5家门店。

其次是在2009年4月抛出百亿新台币打造万家3C 连锁店计划、拟与麦德龙共同拓展内地3C零售市场的台湾鸿海集团。虽然双方的股权设置与规划的不尽相同，但2009年底，双方已正式签订了合作协议，麦德龙持有合资公司75%的股权，而鸿海旗下富士康持有剩余的25%。按照计划，2010年首家家电卖场将在上海开出，5年内门店数量超过百家。

除此以外，日本家电渠道巨头山田电机选择沈阳为第一站，打造在中国市场的地盘，第二步棋将落子北京。国际家电连锁巨头在2009年的闻风而动不仅仅是踏着金融危机后行业低点的“东风”，更重要的还是对中国未来家电需求增长乃至居民购买力水平提高的看好。(责任编辑：admin)