OTT TV，中国新媒体产业的机遇与挑战(4)

目前OTTTV在中国的盈利模式主要有这么几种：

› 广告收入，如优酷、PPLive，节目免费看，随时看，这也是一种传统的模式。但节目版权费用的上升和如何吸引收视率的问题，也随之带来。

› 直接面向终端会员收取订购费，卖点卡或者月租，如乐视网。特定市场的人群肯定会存在，但是你的内容是否能一直有吸引力，你宣传和发展客户的代价如何，也是大问题。

› 捆绑DVB或IPTV，作为多屏业务的延伸和补充，靠这些定购费补贴。但这种方式将OTT TV弱化为一种业务补充，限制了OTT的发展和创新。

› 与终端厂商结合收取许可费，如各种智能电视的内置应用，只是开机率有多少呢？

› 地下市场，山寨市场。先靠盗版或者非法手段推广发展用户，然后靠给用户推销广告或其他产品盈利

上述前面2种走的是“内容为王”，后2种走的是“渠道为王”，最后1种是走的“黑市”。无论是哪一种，目前都有缺陷，甚至没有形成OTT运营商所期望的过顶好处，只能说还在摸索阶段。下图对中国IPTV和OTTTV的价值链的一个勾画，可以清晰的看到IPTV已经进入自我盈利的正循环，而OTTTV还在摸索中：

OTT TV在中国的政策问题

在中国，政府监管和牌照许可，是一个绕不过去的话题，也是一个不可回避的现实。而我们国家对于意识形态的把控依旧严厉，媒体传播还存在着不可逾越的高压线，这一点是很多进入者还没有认知的。互联网的法不责众的侥幸在电视屏不存在。要想健康、有序、可持续的发展，必须适应政策的思路。

OTTTV的政策监管，和2005年IPTV刚出来时候的环境很类似。但是IPTV靠着电信运营商的强有力推动，以及广电领域的少数“鲶鱼”的尝试，走出了“抱怨的多，出主意的少”这种思维，闯出了一条新路。成功推动了三网融合试点的落地和用户大发展，越走越顺，OTTTV可以复制这条道路吗，我们拭目以待。

OTT TV运营的思想障碍

目前，OTTTV在中国的牌照方全是广电传统的企业。技术虽然已经更新换代了，政策也许可试点和创新了，但是企业和管理者的思维是否也随之变化了呢？

在2012年6月“DVB+OTT融合创新论坛”上，歌华有线副总经理兼运营总监罗小布对OTT牌照商们有一个生动的刻画：“CNTV不错，但是央视不懂服务的组织和机制……百视通是精明不聪明的上海人……华数懂得现代不懂得传统……南方传媒是外包的天才……湖南广电…是爱怎么的怎么的。还有两家，中央人民广播电台，国际广播电台，只求牌照齐全，干不干单说。”

在美国，Hulu网是美国传统电视传媒巨头NBC、Fox以及迪士尼共同成立的，高品质、高质量服务的视频网站。因为背靠美国大部分主流影视公司的关系，Hulu得以提供源源不断的正版影视剧，这是北美独此一家的核心竞争力优势。也正是因此，Hulu虽然在流量上仍然不及Youtube，但其在商业价值上完全盖过了Youtube的风头，成为这个领域的典范。可就在2012年Hulu营收创下新高（达6.95亿美元），订阅用户数超过400万的时候，伴随它的却是不断地要被出售和变动风波。为啥？因为它核心竞争力来源于投资方的版权授予，但这种授予极大影响了其他视频运营渠道的利益。将节目授权给Hulu收益高，还是授权给其他渠道高？新旧商业模式的碰撞下，是赤裸裸单纯的盈利数字对比……

政策上的壁垒已经去除，心态上的壁垒是否还在？

6. 总结

在本文即将结束前，让我们再回到格鲁夫的那本名著《只有偏执狂才能生存》(OnlytheParanoidSurvive )中名言——“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”OTT TV就是一个大时代环境下的战略转折点（Strategic in flection points），如何应对？格鲁夫说——“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”