多面豌豆荚：它想对每个人好，但却太年轻(3)

很多创业公司都号称自己自由开放与透明，但豌豆荚的自由开放与透明体现在真正相信和尊重每一位员工，并落实在行动上：

1、在对外宣布获得软银、DCM 及创新工场 1.2 亿美元融资之前，王俊煜会在内部的 All Hands （全体大会）向所有员工披露融资消息，披露的细节包括融资额、公司估值，以及与软银、DCM 接触的细节，事实上目前外界绝大部分对豌豆荚 B 轮融资时的估值的报道都是错的，因为豌豆荚对外公布的新闻稿和接受采访的时候并没有提过估值；后来高盛追加了一笔几百万的投资，俊煜在全体大会上与大家分享他如何碰到高盛的投资人、以及为什么在融资敲定之后还愿意接受高盛的追加。

2、公司内部碰到的重大问题，管理层会非常坦承回答员工的问题，重大项目完成之后，项目负责人会与所有人分享，并回答相应问题。所以如果项目做得不太好，项目负责人面临的压力也非常大，因为除了老板会质疑你，你有可能要面对其它所有人的挑战。

类似的情景在硅谷的公司经常出现：Peter Thiel在Facebook上市之后没多久便抛售手上几乎所有Facebook股票，引起Facebook员工不满，扎克伯格专门邀请Peter Thiel到Facebook内部去回应他为什么抛售Facebook的问题。非常尖锐，但是他们抱着非常开放的心态去回应。

3、豌豆荚工程师文化非常强，在公司内部，产品设计师和工程师是项目主导，运营、市场、商务的地位都排在第二位。虽然豌豆荚把产品经理叫做“产品设计师”，但豌豆荚的产品设计师是几乎不支持运营、市场或商务活动的，这类设计需求全部外包。外包一方面成本很高，另一方面周期比较长，因为设计师不在旁边，沟通成本要高许多。

工程师文化主导产生的第二个问题是，很难招到优秀的运营人才。应用商店大部分收入来自游戏业务，游戏业务是重运营业务，豌豆荚的薪酬设计、内部协作和资源配置对运营人才都不友好，相比于腾讯和小米这样的公司、以及游戏公司而言，对运营人才的竞争力非常有限。而就国内目前的环境，还远没有“进化”到仅靠产品技术本身，就能持续（豌豆荚曾经在行业排第一第二，但那是巨头们以及智能手机厂商们还没开始重视应用市场的时候）将业务做到第一梯队、甚至第一的位置。

工程师文化还能延伸到公司内部工具上，豌豆荚内部配置了 Google Drive 套件：大家的文件都放在 Google Docs / Slides / Sheets 并默认对公司所有人共享，比如我经常在内网搜俊煜在 Google Docs 上放了什么文档或幻灯片……项目管理使用 Asana，与同事约会通过 Google Calendar 直接预约，每个人都可以看到别人的日程，直接找有空的时间段预约……

习惯了这么好用的内部工作环境之后，几乎每一个从豌豆荚离职的同事，都会非常难受。因为即使内部沟通传文件的时候，每次都要下载、保存、打开、修订、回给对方，对方再经历一遍下载、保存、打开、修订以及再回过去，反复好多回，时间都耗在下载、保存等等操作上了。我离开豌豆荚之后，起码花了大半个月才适应 Outlook 和微软 Office。即使适应了，到现在也怀念以前内部如此顺畅的协作工具。

4、豌豆荚内部架构非常扁平化，公司即使在二三百人的时候，依然保持三个层级。基层员工离 co-founder 们只隔着一个人。

Google内部的一些管理方式豌豆荚也沿用了过来，比如：内部考核使用 OKR 而非 KPI；每个月召开全体大会（All Hands）；员工和老板定期约会做一对一沟通（1：1）。甚至还有一个叫 TGIF 的小节日，意为 Thank God It”s Friday，在每周五下午（后来改成了周六），弄点好吃的好玩的，大家放松放松，交流交流感情。HR 们则花尽心思去想有吸引力的话题吸引大家参加。其实每周都搞的话，能交流的东西有限。我后来到 LinkedIn，也都有这些文化，这是从英特尔上沿袭过来的文化，基本上成为硅谷公司的标配。(责任编辑：方向)