张扬的安踏：成本紧缩是关键

安踏依然是张扬的。5月13日，在成都体育博览会上，安踏展厅的排场远远超过隔壁的李宁和对门的阿迪达斯。

2010年财报显示，安踏营业额74.08亿，净利润15.51亿。从数据上看，安踏今年的国内市场占有率很有希望超过阿迪达斯，仅次于耐克，但安踏管理层均不予透露今年预期的销售额。

一名熟知安踏的人士认为，安踏在整体企业健康度上还与李宁有3-5年的差距，但是安踏的渠道搭建和控制力方面相对有优势。

安踏毕竟还属体育品牌中的新生军，安踏心甘情愿花费高额的价钱买下各类体育赛事上的赞助机会，但也随之带来了高成本问题，安踏除了提价约10%之外，希望通过一套完整的控制成本及供应链管理的体制来消化高成本。安踏副总裁张涛将这一机制描述为“从干毛巾中拧出水”。

体博会当天，安踏首席运营官赖世贤没有露面，他正率领团队到安徽省考察工业园区和人才基地，计划与上游OEM一起把生产逐渐转移至生产成本更低的地区。

高成本压力

中国体育用品产业在最初的10年间，大多数本土厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。

在东南沿海的福建省晋江市，有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，本土品牌安踏、361度、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等均来自晋江。

关键体育营销机构总裁张庆表示，目前，体育品牌公司一个共同的目标都是整合供应链，提升供应链效率，但做法各不相同。比如李宁是在做工业园，使得下游产业集群度更高；其他有的品牌是在支持经销商大鱼吃小鱼，扩大零售商规模，从而降低单店运营成本；有的在加工制造领域节省成本；有的在大幅增加工厂折扣和电子商务的比例，以减轻存货压力。

安踏制定了一套完整的控制成本及供应链管理的体制，涉及范围从采购、生产到营销。

这一整套机制必然是基于安踏的“垂直整合模式”，它不同于耐克、李宁的“轻资产化模式”，“垂直整合模式”是从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，到相关的售后服务，企业自身在每一个环节都参与。

这一做法最直接的优势是，上游供应商在给品牌报价的时候，肯定会从整体的方面做评估，厂房、机器设备的折旧、员工的服务力的增长、工资的增长、整体原材料价格的上涨，这些因素都会合到OEM体系里面，形成一个综合报价。但是，自己也管理工厂就很不一样，原材料价格的高低，自己会有最直接的“手感”。

安踏品牌总裁郑捷表示，安踏已经制定的策略性采购是成本控制的一个重要组成部分。张涛则表示，在供应链上，安踏最大的计划是把价值链往上游移动。具体来说，跟供应商分享安踏的管理优势和战略。

福建商帮有个特点，在品牌竞争上彼此绝不客气，但在关键的时候会抱团应对。联合采购的价格会比其他外部品牌要低。安踏集团董事局主席丁世忠对此有个总结时：先一致对外，再窝里斗。联合采购是安踏在产业链配套中的其中一个策略性采购方式。

张涛称，除了采购，在生产环节，安踏正在进一步考察安徽、河南等劳动力更充足、生产成本更低的地区，以进行生产线转移。

在工薪体系设计环节，张涛称，如果自己不做工厂，品牌报给OEM厂商人均1200块钱的工资，只能雇到七个人，甚至六个。可是品牌自己做的话，同样的钱就能雇到十个人。正因如此，安踏自产的比例一直都保持在百分之三四十左右。

在营销费用上，从安踏的财报来比较，2008年到2010年，安踏营销费用增长的比例远低于销售的增长比例。张涛对此表示，用更少的钱去做营销，但要获得更大的产出，这是行业的趋势。

渠道搭建

到今年年底，安踏的店铺总和将达到1万家。其中，除了大型的旗舰店之外，基本全部都是加盟。(责任编辑：谢东樱)