无印良品的管理经验适用于互联网公司吗？(4)
其实如果要将其作为一个重要的战略来实行，无印良品在中国也不是没有相应的工作人员，如果真有模仿借鉴之心，兄长不妨延请对方的人来进行沟通交流，以保证学到的是原汁原味的管理方法，而非书本上的固化经验；
b.行业背景的差异：松井忠三虽然是在无印良品从盈利走向亏损的时候，临危受命担负起革新无印良品的使命，但从本质来讲，无印良品的商业模式是没有问题的，所以才有之前的10年盈利，问题出在内部效率的低下将原本的赚钱的生意做成了不赚钱的生意，因此改革效率是其当务之急；
而老兄你所从事的互联网行业，与制造业零售不同，这几年又正处于变动期，提振效率的同时，找准战略目标，厘清战术动作，组织成员集中力量做有价值的事情，是非常重要的！
c. 组织形态的差异：无印良品是制造品牌＋门店零售的基因，其门店型的业务形态，决定了其有大量的人在从事相同的职位，并且出于零售的特点，他们大部分具有不低的流动性，而这些情况决定了在当时的情况下，制作手册是非常有效率的管理方式，既有利于让做相同岗位之间的人可以统一化标准化工作流程，也方便应对高流动的情况下，如何快速帮助人员熟悉基础工作；
但是若是原封不动直接照搬到老兄你的互联网公司的业务模块之中，思路是可以借鉴的，但在具体的执行当中，要十分注意和现有的工作流程之间的耦合，而不是在现有的工作流程之外另起一套系统——哪些做哪些不做，哪些做了是提升效率，哪些做了是形式主义，要分外小心划分清楚，才能保证整个事情是对于组织而言有真正效率上的提升；
d.团队状态的差异：在松井忠三的描述下，虽然无印良品当时正值亏损时期，但从他的描述可以看到，品牌过往的光辉还在，在日本普遍的终身雇用制的用人环境之下，一线员工都保持了要拼命做好的想法，只是整体管理有些混乱，导致了他说的大家都是有很多想要做好的心而因为缺乏合适的方法导致最终没有做好，因此推行改革的基石是在的，且推行改革的方针也多重于技术；
而老兄的企业，做为初创公司而言，在无印良品的基础之上，还要在成员的团结上多费心思，增强凝聚力，以保改革得以事半功倍；
书籍的第三章，第四章内容虽然散落，且与手册制作无关，但其中谈及的改善企业内环境的诸多方法，还是颇有其价值，可多留心；
4.教员工做正确的事情，而非只是督促他们正确的做事：
以管理学学科的方法论来划分，此书中所描述的无印良品的管理理念内核依然是：丰田精益管理体系；(责任编辑：方向)
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