无印良品的管理经验适用于互联网公司吗？(3)

而且企业的人员流动率不高（低于30%），在这样的情况下，培训新人的方法，究竟是依靠：由上一任编写的手册 还是 人带人的师徒制来的效率高呢，在实行之前确实有点不得而知……

趁着过年公司休息的时机，老李准备再好好想想，同时也听一听倪叔等一干好友的意见，以下就是倪叔对其的回复：

老李吾兄：

承蒙看得起，让我谈几句感受，兄弟纵是才疏学浅，亦不敢推脱，放肆几句，权作抛砖引玉之用，供兄长参考，如有冒犯，权当放屁；

1.天道酬勤：

抓管理就比不抓管理来的好，此为之进步；

2.明确目标：

在提升效率之前，明确目标是非常重要的，所谓：对于一艘没有方向的船而言，任何风都是逆风！抛开目标，谈效率是本末倒置的事情；

实战派管理学专家宋新宇曾讲过一个故事：一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

而有的时候专攻内部管理和文化建设，就是推绳子的做法，并不能切中要害——就像没有一个互联网公司是靠996，来实现同行超越的；

事实上，有一些表面看似是管理的问题，其实80％的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。

管理的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。

3.改革：学其神，而非学其形：

同一个方法，套用不同的场景，本来就是管理上的一个忌讳，这只是得其形；

要得其神要深入了解：松井忠三是出于何种背景，何种环境，对应什么目标的情况下做出的决策，深度学习其思考方式，才是正道；

而从无印良品到互联网公司，小弟认为有几个差异性，值得兄长注意：

a.时间差异：这本书所写的事情，发生在2001年－2003年左右，也就是说基本是前互联网时代，连无纸化办公亦为其改革项目之一，从技术角度来看，其具体举措和当今社会工作模式之间的差异还是存有的，益多参考其思路，而少照搬其行为；(责任编辑：方向)