巴菲特清仓IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年(3)
说到这里，懂懂笔记脑海中自然浮现出了智慧城市版本的智能交通场景。云计算、大数据和人工智能，嗯，IBM这是要翻天的节奏啊。
这么领先的理念，各国政府、行业客户自然会被IBM的智慧大旗一挥之下，心神向往啊！但是，IBM选择了一个领先业界10年的战略决策，却用了一个百年传统老店的商业模式去行动：就是让客户接受自己的先进理念，但是推销的是自己的高端机器和软件（DB2）。
“回想当年，如此全新的商业理念，让公司内部无数工程师和技术研发人员为之兴奋，但是当商业运作运转起来时，却仍是卖硬件和数据库。两者是不匹配的，势必没有长久的生命力。”A君很冷静地分析。
曾经，IBM智慧城市的经典案例被全球各大媒体报道，引为经典。但是，近两年来，很多“经典”都偃旗息鼓，悄无声息了，问题出在哪里？
就以新加坡作为一个案例吧。IBM从2011年开始与新加坡陆路交通管理部门进行合作，A君的团队通过对新加坡中央商务区所有地面交通情况进行分析，对交通信号灯进行了动态调整，避免了交通堵塞。A君表示，这个项目因为信息化程度高、疏堵效果良好，在当时取得了巨大的成功。后来福布斯、CNN等媒体都专门到新加坡对项目进行了专题报道。
但是，后来智慧交通项目在新加坡的推广却并不像IBM希望的那样“顺利”。
究其原因，是陆路交通管理部门如果想持续进行这样的智慧管理与运营，需要首先缴付巨额的支出，巨大的成本让相关部门望而却步了。试想，如果供应商把服务和软硬件产品捆绑在了一起，而你在购买硬件以后还要面临很重的运维成本压力。对任何客户而言，都是一道难题。
“我只需要那颗明珠，但是你却把很多鹅卵石也放在一起，要我统统收下。”结果不言而喻。
在A君看来，如果当时IBM全面发力云计算尤其是公有云市场，坚持通过云计算技术及云服务模式向用户提供计算能力、软件及业务功能——而不是一堆硬件和软件的捆绑，今天的结果是完全不一样的。
可以说，捆绑过度，结果就是客户的远离和业绩的衰退。在当时的IBM，如果想在内部推动或者改变商业模式是一件很难的事情，也绝不可能是一两个技术大牛、或者部门总监能够推动的事情。
ABC的短板难补
商业模式因技术驱动在快速变革，可是IBM却贻误战机，不断犯下大错。
从捆绑销售到把服务提供给客户“租用”，让蓝色巨人思考了很久。所以，IBM在专利申请、技术研发人员、工程师方面的领先，并未成为产业变革拐点到来时的助力，观念领先的竞争对手在过去这几年得占先机。(责任编辑：方向)
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