这才是爱立信CEO离职的真正原因(2)

其次，研究卫翰思执掌爱立信六年间的经营表现，可以发现在其任内爱立信出现了三大战略失误：

其一，以不变应万变的守成者心态。

纵观卫翰思自2010年上台后数年间后为爱立信制定的发展战略，虽然每年均略有调整，但基于全球市场份额规模围绕着运营商基础设施建设需求做大网络业务、服务业务和支撑方案业务是其不变的重点和主线。

诚然爱立信自2G时代开始就占据着通信设备制造行业领头羊的王座，以30~40%的市场份额和稳固的客户关系为基础引领着行业发展方向和网络技术演进，但市场整体规模受制于运营商总体投资支出水平是包括爱立信在内的整个通信设备制造行业最大的发展瓶颈。

因此，凭借低成本策略异军突起在全球范围内抢夺市场份额的华为，在获得长足发展并触及增长瓶颈后，转而开始在消费者业务和企业业务的新领域发力，来通过外延式扩张实现持续增长；而规模较小的诺基亚也通过一次又一次的横向并购同类企业来丰富端到端的产品组合供给、扩大客户基础以实现自身实力的增强和业务规模的跨越式增长。

反观一直以行业老大自居的爱立信却鲜有大动作，仍然固守着运营商基础网络和服务这种熟了的一亩三分地勤勉刨食，其业务收入规模自然也就陷入了稳健有余而突破不足的滞长状态。

其二，转型方向判断失误。

卫翰思执掌爱立信期间当然也在谋求转型，但因为难以摆脱其市场规模足够大的优势诱惑，爱立信的转型也大多局限于在其既有业务范围内做进一步的深耕，如在服务领域向管理服务转型、在网络业务上向软件和支撑系统转型等。

从其投入力度较大的向管理服务转型的结果来看，爱立信或许从一开始就存在着方向性的错误。在网络技术升级换代的空档期，运营商的固定资产投资下降，通信设备商的设备销售业务自然就会放缓，因此为了拓展新的业务增长点，爱立信瞄准运营商客户的运营成本支出率先开展了网络代维服务，即将原来由运营商自有人员进行的网络维护工作转包给作为设备和服务供应商的爱立信来承担。运营商通过将大量的网络运维人员转移给爱立信实现减员增效和成本节约，而爱立信则获得运营商支付的代维费用来创造更多的销售收入。

在2015年的年报中，爱立信公布在大约100各国家为10亿用户规模的网络提供着代维服务，成绩骄人但代价却是爱立信为此维持着66,000名专家级别的服务队伍，占其公司员工总数的57%左右，而公司的研发工程师却只有23,700人占比仅为20%。与此形成对比的是其竞争对手华为的研发人员为45,000人，占公司总人数的45%。从这个角度也可以理解爱立信为什么在3G向4G的技术转型期会被华为从销售收入到市场表现全面超越：从运营商接收的庞大的运维人员队伍不仅加重了爱立信的人力成本负担，也挤占了其在技术研发上的投入水平，并进而导致其丧失了技术领先者的地位。

更为不值的是代维业务的开展以为运营商客户节约成本为目的，所以业务本身的利润水平非常低，这也从整体上也大大拉低了爱立信服务业务的盈利能力，在2015年爱立信全球服务业务收入占到公司整体收入的44%，但经营利润率却只有8%，竟然低于其以设备销售为主的网络业务。(责任编辑：方向)