解构小米：成也营销 败也营销(3)
以移动电源为例：投资一家叫“紫米”的公司，成为大股东，然后小米对其进行包装，由雷军站台，开始卖这款移动电源，价格是69元。
是的，在小米入场之前，可能消费者买这样的东西，需要89、99，小米成功通过自己平台，大规模量产，并去掉中间商。成功将产品降价20%——30%，但是这么做的后果，是这个行业没法混了，要不就是成为小米系，要不就死掉。
分析这个案例，大家发现，小米做了移动电源，带来了什么突破呢？价格便宜了一些。但有一个问题是：是不是移动电源的厂家不作为，故意卖高价，心黑想多挣钱？
答案不是，一方面是移动电源厂家没有小米这样的营销公司，可以大规模生产，去中介化；其次，移动电源的技术本身进步的过于缓慢。
大电量必然带来大体积，移动电源市场需要的不是一个杀掉行业利润30%的人，而是需要能带来技术突破的人。而小米模式复制和打造的产业链，显然收割能力很强，但技术突破能力很差。
总结起来就是，小米做到了易用性更加贴合消费者，但是电子产品，中国制造，缺的不是易用性，而是技术。小米若永远只关注易用性和品牌的那个层面，而不去做深度的技术研发， 在很多个行业里必定陷入重重泥沼，最后和那些传统企业没什么两样。唯一的区别，就是那些传统企业更早的接触到了这个泥沼而已。
2、国际化
2014年，小米在印度开启了自己的国际化道路，目前成绩还不错。
小米在欧洲和北美开始试水，售卖非手机类产品(由于知识产权问题，小米也就只能在知识保护不完整的地方展开)。在巴西和非洲某些地区，小米开始卖手机。
相较曾经走在它前面的TCL收购法国汤姆逊案例、联想收购ThinkPad、吉利收购沃尔沃上(这基桩收购案，可以看为是失败的，当初设定的目标都没实现)，小米在国际化的过程中选择了比较稳健的方式，学习了类似海尔的方式(海尔是自建工厂，小米是投资工厂)。
中国企业在国内受阻情况下，出海比较多。这些企业，大多比较激进，小米还算走的可以的。
3、生态化
现在的互联网企业，三常态：发布会、撕X、生态化战略。(责任编辑：方向)
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