通信运营商转型之路何去何从(2)

以自我为中心和与客户为中心的运营理念之间的矛盾：过去通信运营商掌握也业务的设计权、定价权和提供权，消费者所能够享受的通信业务，都只能是在通信运营商所提供的业务范畴当中选择。这种模式使得通信运营商成为了价值链的核心掌控者、也使其养成了以自我为中心的思维定势。但移动互联网时代更加强调的是用户体验而不是产品自身，用户的体验形成了注意力经济、也形成了新的用户价值，用户体验的好坏决定了用户粘性和传播口碑，这一点恰恰是通信运营商产品的弱项，一旦无法再成为消费者唯一的刚需，又要如何与OTT的应用与服务相抗衡呢？

静态运营策略与动态市场变化之间的矛盾：之前由于通信运营商在价值链当中占据了掌控地位，因此通信运营商的运营策略大多是“一招鲜、吃遍天”，实在不行就采用低价竞争、直接或变相提高营销成本投入等方式来抢夺市场，这也是近年来校园市场、返乡市场屡屡出现恶性竞争的原因。而移动互联网环境下的市场是处于动态变化的过程，面对新型竞争对手的体验先行、野蛮生长，通信运营商的应对措施往往显得苍白乏力、文不对题，甚至不知所措、听之任之。

注重市场分析和注重客户体验之间的矛盾：在传统思维模式的局限下，通信运营商的策略形成依旧墨守成规。市场策略的最重要来源就是经营分析，过去通信运营商拥有对市场和价值链的主导权，经营分析大多是自身数据的呈现、分析、对比、总结，并以此得出下一阶段的策略；当前市场依旧采用这种“数据堆砌”方式的经营分析，数据看似丰富而全面、分析看似深入而透彻，但实际上却依旧是试图从内部、从自身、从过去找经验来指导未来的市场发展，殊不知互联网时代、移动互联网时代的金科玉律就是，“过去的经验越丰富、现在就死的越快”；缺少对外部、对市场、对客户的分析，不从未来找方向，自然会感觉到路子越走越窄、日子越过越被动。因此，通信运营商目前最缺的市场人才就是数据建模与分析人才，也即是如何重新构建经营策略的参谋体系、如何发现现有数据分析体系的不足、如何通过不同的角度来改变原先的策略思考和选择。

经验主义和创新思维之间的矛盾：面对新挑战，通信运营商也开始了思想上的反思行为上的改变，“创新”也成为通信运营商的口头禅。但提倡创新容易、实践创新困难，上述四项矛盾归结起来，根本原因就在于此。在“潮水退去，就知道谁在裸泳”的今天，随着“水位”的逐渐降低、通信运营商的未来更是充满着尴尬的不确定。各级决策者如果不能从自身反思和改变，今后难保不会陷入积重难返、彻底“哑管道”化困局。届时，彻底丧失了在价值链中的话语权的通信运营商，又如何能够与新型竞争对手抗衡呢？

综上所述，当前通信运营商所面临的压力是空前的、未来的发展前景是充满挑战的，这也是为何铁塔公司招聘能够异常火爆的重要原因之一。那通信运营商要如何实现转型？笔者认为，转型应当以“人”为本，这其中包含着两层含义：一方面是重心外移，也即是将目光聚焦到市场和消费者身上。市场的问题，往往就能够在市场和消费者身上找到答案；尊重和顺应市场规律、强化和引导用户体验，而不是一味“想当然”的用自身的观点去替代市场的现实。另一方面是重心下移，也即是改变过去集中决策的方式、变为集中决策和分散决策相结合的混合式决策，适当的将决策权向基层组织倾斜，多倾听基层一线的声音、多鼓励基层一线献计献策甚至参与决策，少一些自上而下却又脱离实际的工作指导和KPI指标。只有做到这两点以“人”为本，才有可能突破现有的思维框架、扭转当前的不利局面。

二、实现从通信业务运营商向综合平台运营商的转型

面对挑战，通信运营商也不约而同的提出了转型的战略思路。中国移动提出了“以1个产业平台为核心、联合N个产品平台”的“1+N竞争”模式，中国电信提出了“一去二化新三者”的发展方向，其本质都是期望重新定位通信运营商在新型价值链当中的地位和价值，在寻求自身优势的最大化的同时、更好的适应和推动价值链各方的和谐发展，甚至可以构建出不同于传统业务的新型价值链和价值模式。

从目前转型战略推行的成效来看，无论是中国电信的创新孵化基地、悦me盒子的大胆试水，还是中国移动的互联网公司和咪咕公司先后计划挂牌运营，无论从节奏上还是速度上都比市场演变“慢半拍”，通信运营商的转型速度客观上还没有实现实质性的突破。造成进展缓慢的原因主要有两方面：一是通信运营商一贯沉稳的作风和冗长的运作流程，与移动互联网“短、平、快”的风格存在差异；二是面对过去固守十数年的传统经验和从未遇过的新挑战，国内外的通信运营商并没有十分成功、成熟的案例可以借鉴，更多的是小心谨慎的“摸着石头过河”来推动转型。(责任编辑：韩杰)