运营商渠道社会化转型探索

为了能进一步提高渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。

渠道社会化大趋势

随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病，运营商为了解决这一状况，开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。

赛立信通信研究部数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上（部分地市高达85%），拉动用户入网占比超过65%；广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动入网占比超过50%；广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。

不难看出，不管是提升入网，还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。

运营商渠道社会化转型

广东联通

联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网和终端销量。

首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介，甚至还有包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。

其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金（“创富计划”），来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的帮助。

社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点完成一站式业务办理服务，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。

广东电信

电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展；另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从去年11月份开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。

所谓“自营厅民营化”就是将自身经营的营业厅以一定原则进行承包，交给社会商独立经营，实现自营资源+社会资源的整合运营，优劣互补，不断提升渠道运营能力。部分经营原则如下：

首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只要支付营业厅租金及水电费(有上限标准)，厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资，电信营业员逐步退出。

其次，民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3G激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。

此外，社会合作商要接收电信的自有营业厅，须在核心商圈新开设一家天翼门店（面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米），支付租金及安排运营人员，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。

赛立信通信研究部认为，通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本（人力成本、管理成本等），而且新增了部分核心商圈的置换店，一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。

电信的做法，无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源，从而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。

广东移动

相比于联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：

一方面调整社会渠道酬金激励标准，通过高酬金引导渠道网点规模放号；进一步缩短酬金的发放时间，稳固现有渠道网点；

另一方面提升社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。

对运营商渠道社会化的建议

不难看出，三家运营商对于社会渠道的重视程度越来越高：联通持开放态度；电信更加讲求与社会合作商的资源置换共赢；而移动则主要采取有效的牵引政策。但赛立信通信研究部认为，当社会渠道不断扩充时，许多问题便出现了，诸如渠道间低价恶性竞争、主推政策执行不到位、用户服务差等，要避免这些问题，我们需要注意以下几点：

首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不断提升有效网点数量（每月放号10户以上），才能更有效地提升产能。(责任编辑：韩杰)