戴尔被指管理风格过于谨慎：需采取进攻性措施(2)

相反，迈克尔·戴尔希望通过生产其他的消费产品来实现业务多元化，包括打印机、电视机和MP3播放器。戴尔前企业战略副总裁路易斯·奥布莱恩(Louise O’Brien)说：“迈克尔认为，这些业务可以创造足够的有机增长，而不必面临大规模并购的风险。”但她认为，问题在于，戴尔传统的成本压缩模式无法适用于这些领域。“这需要投入更多的研发费用。压低成本和快速进军市场不足以确保成功。”奥布莱恩说。

由于产品不够丰富，戴尔不得不继续依靠PC销量。该公司通过降价来提升销量，并要求供应商给予更高的折扣。美国证券交易委员会(SEC)在一起诉讼中指控戴尔并未向投资者披露，该公司是依靠英特尔支付的“排他性付款”才实现财务目标的。在2003至2007年间，这类付款约占戴尔营业利润的10%至76%。迈克尔·戴尔、罗林斯和戴尔公司于2010年和解了这起官司，但均未对和解费用置评。

2007年，罗林斯被解雇了，但在迈克尔·戴尔的独立领导下，公司的业绩并未有所好转。就在他试图搞清楚戴尔业绩下滑的原因时，竞争对手却纷纷开始开发手机，而企业市场的竞争者也开始推动IT外包和系统集成等服务。IBM 2002年收购了普华永道咨询部门，惠普2008年宣布140亿美元收购存储服务提供商EDS。迈克尔·戴尔承认，他应该早些开展多元化战略，“但我们当时认为，单凭电脑业务，我们就可以从50亿美元增长到100亿美元，再到150亿美元，接着是300亿美元。”

结果，PC依旧是戴尔财报的主角，而利润率较高的服务和软件仍是配角，尽管他们最近收购了Perot。IBM 2010年的服务业务收入达到564亿美元，几乎与戴尔的全部收入相当，这在IBM的总收入中占56%，税前利润占比为39%。惠普服务业务收入为349亿美元，在总收入中的占比为28%，营业利润占比为49%。戴尔服务业务收入仅为77亿美元，在总收入中仅占13%。瑞士信贷分析师库宾德·加查(Kulbinder Garcha)估计，戴尔约有半数的服务收入来自硬件维护和支持，而非利润率最高的咨询类业务。

迈克尔·戴尔已经明确表示，他不准备通过并购在软件和服务领域获得领导地位，而是更愿意收购创业企业。他说：“创业企业可以带来新想法、新人才和对公司的全新思考。”

弱点和优势

在1999年出版的《戴尔战略》(Direct From Dell)一书中，迈克尔·戴尔写道：“当你只有个位数的市场份额，而且要与大块头竞争时，要么突出差异性，要么就只能等死。”根据瑞士信贷的数据，戴尔目前在软件、网络设备和服务领域的市场份额都是个位数，但却很难在竞争中突出差异性。由于缺乏专有操作系统，所以与宏碁、华硕、三星、LG、HTC等企业一样，它必须要在电子产品中使用Windows、Android、Linux。与此同时，该公司的服务部门也在围绕用户已经拥有的软件和硬件开发解决方案，做出相应的更改，并新增一些元素。相比而言，IBM和惠普等企业通常会开发自上而下的解决方案，并整合自家的软件和设备。

这并不是说戴尔没有优点。该股今年已经累计上涨20%，它在面向小企业出售硬件时拥有很大的优势，因为这些企业需要更为复杂的技术和服务，所以戴尔就成了天然的合作伙伴。戴尔与政府、教育和医疗保健行业的客户关系同样很好，这部分得益于对Perot的收购。很多分析师甚至一些前员工都相信，戴尔只需要主导自己所在的细分市场——扮演好IT专业店的角色，而不是超级市场——便可以开拓一项健康的业务。

但迈克尔·戴尔却并不这样看待他的公司。他说：“事情在变化，戴尔会赢。”或许现在如此，但人们想知道的是，这位CEO是否制订了正确的计划，以便与科技市场的那些大块头展开长期斗争。