波音国际总裁钟情苹果 将787飞机比做2代iPad(3)

例如，燃油方面的支出是航空公司运营成本中最大的一项，而787作为一款今后会为他们获得盈利的机型，能够将燃油效率提高20%，也就是它们的燃油成本减少20%。这就对他们有很大的帮助。

在飞机的航程方面，我们也倾听航空公司的意见，因为航空公司需要具备某些航程的机型，帮助他们来连接城市。在飞机的可靠性上，如果飞机具有很高的可靠性，缩短维护时间，可更快地重返蓝天，很快地重新返回到运营当中，客户就能获得更多的收益。

在飞机的设计过程和研发过程当中，我们始终是倾听航空公司的意见，并把他们的意见能够直接反馈到研发中。

经济观察报：您在波音公司已经工作了25年，在您的经历中，除了787之外有哪一次创新给您留下了深刻印象？

谢泼德·希尔：创新是可以以多种不同的方式来进行，除了787之外，我们的747-8也是应用了很多创新，在材料上、系统、行电系统以及飞机的维修，还有增大载货能力、货运空间，以及提升客户的飞行体验。

此外，我一定要提一下 “精益制造”，因为在生产飞机的过程中，我们一定要尽力地降低其中的成本。在同时还要减少生产过程中排出来的污染物，还有就是对水资源的消耗和能量的消耗，这是在公司内部，厂房内，我们就能够做到的事情。这是在生产管理上的创新。

在生物燃料方面，五年之前有可能很多东西是我们无法做到的，比如说用藻类生产的生物燃料大规模地替代化石类的燃料，但是通过技术创新可以帮助我们实现创新性的概念和想法，使生物燃油成为可靠的航空燃料，这将可以大大帮助我们的客户改善他们的运营。同样重要的是，我们飞机的运营成本减少，对环境的负面影响也会减少。

概括起来说，波音三方面的创新，即产品的创新、生产过程的创新和新技术领域创新——航空生物燃油的开发研制，都让我们印象深刻。

经济观察报：波音公司在各种创新过程中，有没有遇到过公司内部或者外部的阻力？

谢泼德·希尔：阻力总是会遇到。我们有一个说法就是要 “敢为天下先”。很多时候这个创新不是说我们想让它尝试，它就能够马上成功，有时候我们要调整我们的方式和途径。创新意味着我们总是要不停地尝试，非常努力地尝试。我们的董事长迈克纳尼在谈到创新时多次强调，要发挥我们的极限，不断创新。

经济观察报：波音公司采用什么样的办法克服和消除这些阻力？

谢泼德·希尔：我们就是要不停地尝试。比如说，一个人有了一个想法，而这个想法没能实现，但是我们并不会让他就这样放弃，而是允许他们再次尝试。有可能做10件事里面，只有3件事最终能够成功并且带来效益，但是就是这3件事的价值，也超过了没有成功的那7件事。这就是我们每次一定要尽最大努力的原因。

飞机不是普通的快速消费品，它需要战略性的开发和创新，为客户赢取长久的收益。以客户需求为导向的不断创新是我们公司成功运营了95年的关键，把握这个关键点，可以使我们立于不败之地。