波音国际总裁钟情苹果 将787飞机比做2代iPad(2)

谢泼德·希尔：不能说是借鉴了他们的做法，因为飞机的研发和制造与个人电子产品是完全不能相提并论的。应该说是我们有着相同的理念，即创新的理念。同时，都是建立在众多人员通力合作的基础之上，创造出最先进和最新的产品。对于苹果公司和波音公司而言，这都是我们采取的做法。重要的是，在航空业方面，我们要创造的不仅仅是创新性的，更是革命性的新机型。这更需要综合性的创新力，因为只有这样才能不断提升我们产品的竞争力。

回顾我们的历史，我们一直是这样做的，在每一代新飞机的开发过程中，我们都力求使它们在综合性能上具有突破性。

我之所以提到iPad，并不是将它和787相提并论，实际上787应用要远比iPad复杂得多。之所以提到i－Pad，是因为我认为在用户的友好性，应用功能的强大性，使用的便捷性，以及产品的创新性这些方面，两者确实是有共同之处。

经济观察报：波音公司研发787过程中主要的创新体现在哪些方面？

谢泼德·希尔：这是一款令人惊叹的新机型，它的创新之处足可以列一长串清单。首先是对新的材料的应用，也就是以复合材料为主，复合材料重量更轻，强度更大，并且不像铝那样容易腐蚀。飞机的电气化程度与其他机型相比，它用电气系统代替了更多的液压系统，并且它是一个无影器系统的机型设计。

除此之外，787应用了一种全球供应链的模式，使所有的供应商在一起分担风险，分享利益。这也是目前为止，在全球范围内最先进的理念之一，这些都是787的独特之处。787这样一个新机型的研发方式、制造方式，必将成为全球的典范。此外，这款飞机的燃油效率比替代机型高出20%，并且噪声更小，二氧化碳排放更少，这些都将在今后成为航空业的标准。

经济观察报：在787的研发过程中，全球的供应链发挥了重要作用，但由于供应链不如公司预期的那样高效和顺畅，曾使787的研发进程受到拖延。您认为在供应链的创新中，如何减少类似于787曾经出现的“延误”问题？

谢泼德·希尔：我想在787的研制过程中，我们得到的一个重要经验就是要重新确定内部生产和外包生产这两部分的工作比例，这有助于波音保持具备制造飞机所有部件的能力。我们得到的另一个经验就是，虽然有些零部件是外包生产的，但我们对产品的性能，供应商的表现以及供应链的状况仍然要有深入及时的了解。还有最重要的一点就是，在挑选我们合作伙伴的时候，一定要非常谨慎小心，我们有业绩非常好的合作伙伴，当然也有不尽如人意的合作伙伴。

经济观察报：为了实现波音787的创新，波音公司投入了大量的人力和财力，投入的增加意味着飞机成本在短期之内的上升。你们在此过程中如何平衡创新的成本和收益？

谢泼德·希尔：我们从实践中得到的经验是，在做每一个飞机项目研发的时候，新机的头几批飞机的成本肯定会相对高一些。但是通过创新，通过我们的学习和最佳实践，我们能够将它的成本慢慢降下来，最终使得每一个飞机项目都能够实现盈利。

创新使我们能够获得世界范围内最有竞争力的产品，但是创新也有一定风险，这也是航空业的本质所在。我们的公司已经这样成功运营了95年，今后也会继续获得成功。我们在787项目上得到了经验，我们要争取以后不会重犯同样的错误。

经济观察报：波音公司在进行创新过程中，如何与客户的需求和意见密切结合？

谢泼德·希尔：其实我们每一款机型研发都是从客户开始的。我们首先了解他们的需求，了解他们希望这个飞机的性能是什么样子的，以后运行的模式，运行的方式是什么样的。在研发过程中，我们还会不断地重复这样的过程，使他们参与到飞机的设计当中。这样确保最终交付给我们航空公司客户的机型，都能够让他们获得成功，并且有助于实现他们的商业计划。

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