“后削藩时代”中移动各省公司如何突围

随着移动互联网竞争对手日益接近的脚步，中移动尝试扁平化、专业化导向的组织结构转型，先是由基地模式到近期的专业化公司运作，各省子公司在中移动的地位逐渐弱化，我把这种组织职能的变化通俗地称为中移动削藩。在中移动未来的蓝图中，移动互联网无边界的业务属性使得中移动在组织架构设计上不断尝试创新，无论从资源配置还是员工比例来说占据绝对话语权的省公司将会被专业化产品公司冲击。不管是不是危言耸听，作为投资、销售、维护、服务主体的各省子公司，完全可能有一天被边缘化，这里就中移动各专业公司、基地模式的来由与各省公司的重新定位做一些浅析，如有不到位之处多多海涵。

先简单探讨一下作为各省公司的内部竞争对手-九大基地和四大专业化公司的发展历程。

1、基地模式

基地模式是中移动曾经核心的增值业务布局思路。中移动开展基地模式的主要思路是：对于某一项潜力业务，会挑选几个条件比较适合的省份，从中选出一个省做试点，如果有了成效，就在全国铺开。中移动通过将各省公司的资源集中化建设基地，将属于各个省公司实体的资源实现了集中，从而实现了规模经济，降低了开发成本，有利于新业务的快速推广。这种模式，被业界称为新业务发展的“基地模式”。但几年来，九大业务基地模式也出现了不少问题。第一是多头管理问题。基地归属中移动数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中移动总部和省公司之间形成权责利的真空地带，造成了各类问题，如易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况。第二是基地模式的出现并没有缩短了价值链，产品与客户的脱节、开发与营销的背离极容易造成产品设计单位的闭门造车现象。第三是以单一产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要。每个基地都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，这样的支撑体系很难实现灵活的业务扩展，也已经出现了多基地业务之间的融合业务流程整合困难的问题。对于用户的个性化需求，很难提供便捷的多业务组合服务。

2、专业化公司

为了彻底摒弃基地模式的各种弊端，通过市场化准则开展业务的专业化公司应运而生。成立专业子公司的最大好处是在集中运维、集中采购的模式下，可以为某重点业务设置垂直产品体系，避免不同组织、部门之间的复杂流程，加快执行进度和市场反应速度。专业子公司的成败，也取决于几个关键因素：其一是专业子公司的角色定位问题。从四个已经成立的专业子公司来看，中移动对于专业公司的定位略显凌乱。如：国际公司并非承担国际并购业务等海外拓展业务，而是主要从事国际漫游业务经营。财务公司的定位是加强对内部资金的集中管理、优化资源配置、改善资金流状况、控制资金风险、降低财务成本、提高资金使用效率、提供财务管理服务，从而提升集团整体竞争力。我对财务公司的深层解读是通过在资本市场上财务手段进行中移动战略的实现，如通过入股浦发银行走出了实现手机支付业务的第三条折中道路，通过入股凤凰卫视试水传媒业，在资本市场上通过战略收购、战略合作实现业务的跨界，因此财务公司应该在专业公司中拥有至关重要的位置。终端市场在测试、采购、销售、售后等方面运作的自有特点与运营商传统业务大相径庭，再加上带动TD产业链各环节协作的特殊使命，其成立的意义一目了然。而政企分公司的成立笔者就不是非常明了。政企客户的拓展、维系的区域性非常明显，互联网公司在以平台化、集中化为推手的第一波浪潮结束之后，已经把触角伸向了区域特点非常明显的政企客户，其手段主要是通过设置各省市营销机构进行推广和维系。我们在政企客户的拓展上还是应更多放权力给各省子公司为妥。四个专业子公司的成立价值来讲，财务公司是战略性的，终端公司是必要性的，国际公司是未体现价值的，政企公司是值得商榷的。因此，梳理专业公司的定位，是成功推行专业化管理的前提。其二是专业公司与区域公司之间的协作关系。如何合理地分割区域公司和专业公司之间的权利、形成竞争中的协作是非常关键的。集团-省-地市的传统管理机构和集团-专业公司的新型管理机构如何共生到共赢，这对于运营商的管理是挑战性的。我认为专业公司应尽可能少介入区域市场，尽可能少出现集团-专业公司-省公司-地市公司这种混杂的管理局面。专业公司一定是具备类似互联网行业扁平化、泛区域化等特点；区域公司是面对区域客户的一揽子服务提供者，因此专业公司与区域公司应建立产品业务的利益分享机制，而不是通过传统的KPI分解机制解决问题，否则就又会落入到语音市场的传统拓展方式中。(责任编辑：admin)