小米魅族们醒醒，学OV者生，似OV者死(2)
OV的核心代理商是步步高时期的核心代理商和前员工，步步高系一贯的渠道策略注定其在渠道上的注重，交叉持股的利益捆绑和长期合作形成的信任关系，是其他厂商难以模仿的。同样是渠道为王的华为也并没有采用利益共同体的模式，转而扶植少数渠道强大的省级经销商，也说明了利益共同体模式的建设极为困难。
除了OV外，采用渠道共同体模式的还有哇哈哈等快消品，渠道共同体让非常可乐，营养快线等产品迅速覆盖到全国。
2、庞大的销售团队学不了
低星城市的互联网相对并不发达，原住民即使进入一线城市仍然并未通过互联网和其他渠道获取信息，此时门店销售就成为了打单的最主要模式，OPPO公关部曾表示OPPO的线下出货超过90%。
除了36万家代理商网点外，OV还提供保姆式的服务，派遣销售到网店进行推销和承担广告服务，数量如此庞大的销售团队，对于互联网手机品牌而言是不可承受之重。现有模式下没有高溢价产品支持的互联网手机品牌，线下门店和销售体系建立得越强，出货越多，亏损就会越严重。
3、产品模式学不了
OV模式是从线下攻占线上，为了维持线下多级供应商的体系运转，无论是留足1000元的产品溢价，还是为保证产品量产和良品率使用成熟稳定的元器件和相对成熟的技术，互联网手机品牌都无法学习。
互联网手机的“高性价比”特性决定产品溢价不会太高，一二线城市激烈的竞争情况下，高溢价会迅速被用户知晓并摒弃，而低溢价又不足以补贴线下高昂的成本，线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售。造成产品线上缺乏竞争力，线下营收又不足以维护线下渠道规模，进而造成互联网手机赖以生存的营销模式崩溃。此前一加在国内打造了45家线下店，之后迅速全部关闭重新回归纯线上模式就是这样的原因。
同时激烈的竞争，也必然导致互联网手机品牌不断地推陈出新，互联网手机需要不断用黑科技，性能怪兽，最新的高通处理器等等来占得舆论和媒体的制高点，满足胃口越来越刁钻的普通用户和媒体。而新技术所必须面临的良品率和出货量爬坡也让产能受到影响，小米6发布3个月后的现在仍未能完全开放购买。
另外，OV每年主推一至两款机型打天下，渠道铺货和广告推广都以此为布局，而互联网手机想学却不能学，不得不推出多款主打新品应对渠道差异。魅族动辄每月一次新品发布会，小米也发布了数款新机型。雷军在接受采访时解释到：为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型？核心是当我们在电商上已经占了非常高比例以后，我们遇到了成长的天花板，需要为不同的渠道准备不同的产品……现在要做多渠道测试，十一二款手机也不算多吧。(责任编辑：方向)
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