打造“好声音”(4)

拆分生产

尽管STAX的成员包括社长目黑阳造在内只有13人，但如何整合这家日本公司成为张文东一个颇为棘手的问题。

对于没有任何海外并购经历的张文东来说，攻克中日两国的文化差异是一门必修课，现在的张文东已经养成了提前一周左右的时间来通知日本方面自己要过去STAX来讨论业务。

“按照以往在国内的习惯，一般提前二三天通知就可以了，但是在日本就不行，就给他们二三天的心理准备时间是绝对不够的。”张文东表示作为公司董事长过去讨论业务没有一周左右的时间来给日本方面心理准备的话，他们会认为天快塌下来，一定是自己犯了什么错误让董事长急匆匆地赶来。

目前STAX的所有产品全部为手工打造，就像打造一款精细的瑞士手表一样，没有巧夺天工的匠人元素是无法完成的。

全手工打造带来的完美产品同时也意味着STAX无法大规模生产，一年最多也就是几千台的产能，这在因销售布局混乱导致海外市场萎缩的情况下尚能满足市场需求，一旦漫步者将STAX的销售渠道梳理顺畅，以目前的产能根本无法满足需求，张文东必须将这个全手工打造的生产过程注入更多的标准化生产色彩。

经过张文东一年多的观察发现，STAX的手工生产是完全一个人将一个耳机的所有生产步骤完成，并不是几个人协同分工、一个人负责一部分的制作，然后按照流水生产组装下去。即便都是四个人去做生产，协同分工的生产效率要远远高于原来一个人负责所有生产工序，他认为手工生产也是可以引入流水化作业。

“最为直接的检测环节就可以节省很多时间，一个人负责所有生产工序检测出现问题要将产品从头再拆解找出问题，然后再重新安装，非常浪费时间，协同分工后就可以每生产一个环节进行检查，假如生产到A环节出问题，就检查A就可以了，之前的环节都不用考虑。”张文东说。

除了将手工生产引入流水化作业，张文东还考虑将一些无关紧要的零部件交给口碑较好的手工工厂外包生产，STAX只需生产最为核心的零部件然后组装即可。

但如何说服这些适应原有生产研发习惯多年的STAX员工来进行流水化生产便成为考验张文东的难题，如果利用董事会的力量强压虽然可以短期奏效，但并非长效的激励制度，张文东认为改革销售渠道带来的需求剧增会让他们意识到原有的生产模式并不适合将品牌做大。

在改革销售渠道上，鉴于日本本土市场的特殊性，张文东为STAX打造了全新的销售策略：在产品上限定一些型号只能在日本本土出售，有些只能在海外市场出售，让海外市场的产品型号高端于日本本土，避免原有渠道混乱造成的海外渠道萎缩，同时也在欧美等重要市场启用全新的代理商。